S’il est largement admis qu’il est indispensable d’optimiser et de piloter le besoin en fond de roulement (BFR) d’une entreprise, cette préoccupation reste néanmoins trop souvent cantonnée aux Directions administratives et financières.
L’optimisation du BFR devient en effet un sujet de préoccupation plus global lorsque le contexte économique l’impose avec pour conséquence des actions souvent lancées dans la précipitation, là où devraient primer prise de recul, préparation et concertation avec les Métiers concernés.
Afin d’éviter cette situation, mener à bien la démarche et garantir ses résultats, voici quatre principes clés à respecter.
1 – Replacer les enjeux business au cœur du sujet
Parmi les difficultés couramment évoquées, le manque d’adhésion des Métiers figure en bonne position. Ce désintérêt trouve souvent son origine dans l’absence de communication sur les bénéfices d’une gestion optimisée du BFR ou dans la sélection des messages. Une communication abordant par exemple les enjeux business d’une gestion vertueuse du BFR aura une portée plus importante que si elle se limite aux problématiques de financement du cycle d’exploitation. Cet effort pédagogique est essentiel pour embarquer les Métiers et éviter qu’ils ne perçoivent la démarche d’optimisation du BFR comme une approche top-down pilotée par et pour la DAF. Il permet également de démystifier une démarche qui, si elle n’est pas comprise ou partagée, peut paraître intrusive voire anxiogène.
2 – Solliciter avec parcimonie les Métiers en sélectionnant bien ses batailles dès la phase de cadrage du projet
Lorsque l’on implique les Métiers, il est avant tout question de bien choisir ses batailles et ce dès la phase de cadrage. Les leviers d’optimisation du BFR sont nombreux. Ils touchent à des composantes sensibles du business model et peuvent impacter l’ensemble des fonctions de l’entreprise, voire remettre en cause certains fonctionnements externes à la DAF.
Dans ce contexte, le positionnement de la DAF doit être celui d’un chef d’orchestre garantissant la cohérence globale de la démarche et la mise sous contrôle des actions en veillant à trouver le bon équilibre entre les contraintes opérationnelles des Métiers, les gains potentiels et la capacité à « faire » de l’organisation. Partager un premier diagnostic avec les Métiers et s’entendre avec eux sur un plan d’actions permettra de se concentrer sur des axes d’optimisation prioritaires et réalistes
3 – Se montrer irréprochable pour asseoir sa légitimité
Avant d’impliquer les Métiers dans ce process d’optimisation du BFR, il est important de s’assurer que l’ensemble des actions à la main de la DAF ont été menées : optimisation des processus de prévisions de trésorerie, des processus de comptabilité tiers et de gestion du recouvrement sont autant d’axes à privilégier avant d’élargir la problématique aux autres processus Métiers.
Ces actions en interne renforceront la légitimité du Directeur financier qui se trouvera dans une position plus confortable pour demander aux Métiers d’évoluer.
4 – Inscrire dans la durée la dynamique d’optimisation du Besoin en fond de roulement
Optimiser le BFR, c’est bien. Le piloter c’est mieux. Cette évidence sous-entend que la relation DAF-Métiers construite autour du BFR soit inscrite dans la durée.
Ce type d’initiative ne peut en effet se limiter à des actions ponctuelles. Elle doit au contraire s’inscrire dans un cycle d’amélioration continu cadré par des objectifs fixés de manière collégiale avec les Métiers dans le cadre d’une roadmap moyen terme. Ces objectifs doivent faire l’objet de revues périodiques et être ajustés à la lumière d’indicateurs de mesure des progrès réalisés.
De plus la mise en place d’une vision prédictive du BFR induit une articulation accrue des processus de prévisions métiers et finance que seul un partenariat long terme entre la DAF et les Métiers peut favoriser.
C’est pourquoi, passée l’étape du projet, il est important que le dispositif mis en place mute en une organisation pérenne soutenue par un co-sponsorship DAF-Métiers. Car il va sans dire que la démarche d’optimisation du BRF est longue et structurante pour l’entreprise. Elle doit être préparée, organisée et planifiée en jalonnant les différents chantiers en fonction des priorités, de leur valeur ajoutée et de la capacité à « faire » de l’entreprise. Elle doit mobiliser à leur juste niveau tous les acteurs concernés afin d’en tirer les bénéfices escomptés.
Article écrit en collaboration avec Clément Barbier