1 – Construire la nouvelle proposition de valeur du point de vente et les missions des vendeurs
Le coeur de la réflexion doit porter sur la redéfinition de la valeur ajoutée du point de vente et des vendeurs par rapport au digital. Les questions suivantes doivent être abordées : quelle offre de services additionnels ? Quelle décision par rapport à une posture once and done ? Quelle complémentarité des valeurs ajoutées physique / digital ? Quel niveau d’expertise attendu par les vendeurs ? La valorisation positive de l’évolution du métier et des postures des collaborateurs n’est pas une conséquence mais bien un élément central de la trajectoire.
2 – Une trajectoire claire présentant une symétrie d’attention et des victoires rapides
Il est fondamental de construire une trajectoire de transformation avec des paliers rythmés et concrets. À chaque étape de la trajectoire, que verra le client ? Comment son expérience sera-t-elle impactée ? Et pour le vendeur-conseiller, quels en seront les bénéfices ? Cette trajectoire doit être un outil de communication et de planification. La constitution de la trajectoire et la programmation des chantiers doivent démontrer que la même attention est donnée aux travaux orientés clients et à ceux qui visent les collaborateurs. Cette trajectoire doit également faire apparaître des réalisations très concrètes (même limitées) dès les premiers mois du programme. Il faut éviter l’effet tunnel où les premières réalisations tangibles arrivent seulement après des mois de développement. Ces victoires peuvent être de toute nature : nouveau process, évolution d’un service, signalétique…
3 – Une attention particulière portée au management de proximité
Toutes les transformations de réseaux de distribution que nous avons analysées démontrent que le management de proximité est le maillon le plus lourdement impacté dans la transformation : il doit, en plus d’intégrer les nouvelles postures de vente, accompagner ses équipes dans leur montée en compétences et leur assimilation d’une nouvelle évaluation de la performance. Ces populations manquent souvent de repères sur ce dernier point. Une attention très particulière doit leur être apportée. La formation n’est pas suffisante ; il faut multiplier les dispositifs alternatifs : tutorat, coaching, échanges de bonnes pratiques…
4 – La mise en scène du phygital
La conception des points de vente doit mettre en scène la complémentarité physique / digital et organiser les rebonds et interactions entre les deux mondes. Cette fluidité des échanges entre les deux mondes peut prendre des formes très différentes : outils du vendeur permettant d’accéder aux mêmes interfaces que voit le client sur le web, bornes en libre-service permettant de finaliser sur internet un achat commencé dans le point de vente…
5 – L’expérimentation ou les vertus du test and learn
Le digital est l’univers du test and learn. En matière d’impact du digital dans les points de vente, cet impératif est décuplé par la nécessité de trouver les bonnes postures vis-à-vis des clients. Les programmes de transformation réussis intègrent donc de multiples dispositifs agiles et « apprenants » : co-construction des nouvelles postures avec des conseillers pilotes, enquête client sur site, point de vente pilote, corner expérimental…
6 – Une urbanisation multicanal en prérequis
L’évolution des outils de vente dans le cadre d’un programme de transformation nécessitera une architecture du SI urbanisée pour gérer de manière fluide et performante le multicanal. C’est un prérequis aux évolutions d’outils pour accueillir les nouveaux process ou services.
7 – Des investissements significatifs sur le CRM
La planification des travaux et des budgets sur les outils doit impérativement inclure une montée en puissance forte des chantiers liés au CRM : captation de l’activité du client dans le point de vente, personnalisation des actions marketing dans et en dehors du point de vente pour maximiser les rebonds entre canaux…