Trois principes doivent guider la mise en œuvre d’un programme de transformation de la vente.
Ecouter les forces de vente et expliquer la démarche
Conduire le changement (plus que l’accompagner) nécessite davantage qu’un plan de communication et de formation. Avec la transformation des réseaux de vente, les impacts sur les métiers de la vente sont nombreux : nouveaux espaces bien sûr, mais aussi nouveaux équipements donc nouveaux gestes métiers, nouvelles missions, nouvelles postures…
Dans le cadre de la transformation de la vente Voyages SNCF, on pense d’abord aux impacts métiers des vendeurs et managers de boutiques mais les acteurs de la relation client à distance sont également impactés. Ils passent de deux métiers différents (ligne directe pour le téléphone en front office et service clientèle pour les réclamations par courrier ou email) à un métier unifié de relation client à distance multimédia, front et back.
Cette attention portée aux populations se concrétise dans des dispositifs qui vont au-delà d’une communication classique sur un projet, trop souvent descendante et monocanal :
Des dispositifs d’écoute remontante qui permettent de faire remonter les signaux faibles, les peurs, les freins, les « on-dit » (en prenant bien soin de ne pas les mettre en concurrence vis-à-vis de la relation avec les organisations et les instances représentatives du personnel).
Des dispositifs d’échange et de partage qui favorisent les questions / réponses : c’est par le questionnement que les populations passent de la connaissance du projet à sa compréhension puis à l’adhésion. Il peut s’agir de réunions de présentation en petits comités, de réseaux sociaux d’entreprise, etc.
Des temps de prise de recul et de réflexion : par exemple par la présentation de benchmarks, mais aussi par des témoignages d’autres entreprises confrontées à des enjeux similaires.
Cet investissement en temps et en ressources est nécessaire pour partager la nécessité de changer avec les populations impactées et donner la vision de la cible à atteindre et de la trajectoires employée (c’est ce qui donne du sens au changement).
Définir et annoncer rapidement la tactique de mise en place contribue à donner confiance dans le succès avec des points de repère concrets et visibles.
Ces points de repère peuvent se traduire par une trajectoire des bénéfices, démontrant la symétrie des attentions pour l’externe (les clients) bien sûr, mais également pour l’interne (les agents). Il s’agit de communiquer la vision mais également de véhiculer une logique « gagnant-gagnant » en interne, qui permet de mobiliser toute l’entreprise.
En ce qui concerne la digitalisation du point de vente, on mettra l’accent sur l’optimisation du flux en magasin, l’autonomisation du client, l’enrichissement de l’expérience client et la valorisation du rôle du vendeur.
S’appuyer sur les managers et les accompagner
Pour une performance durable, définir une organisation cible ne suffit pas. Il est également nécessaire d’agir sur les capacités managériales :
- Focaliser le management sur les priorités stratégiques : objectifs, cibles clients, offres clés…
- Définir les points clés du pilotage de la performance à la cible : alignement des objectifs et des indicateurs de performance aux options de stratégie prises ; alignement des dispositifs de pilotage et d’amélioration continue…
- Réinterroger les principes et pratiques de management : les responsabilités majeures, les instances de management, la prise de décision, la coordination transverse.
- In fine, développer l’agilité managériale pour s’ajuster en permanence aux évolutions de l’environnement.
Les équipes managériales sont les premiers ambassadeurs du projet et les relais indispensables auprès des équipes : leurs discours et leurs actes sont déterminants pour engager les équipes à changer. Et la ligne managériale n’est pas toujours la dernière à freiner !
Concrètement, il faut donner aux managers les moyens adéquats, en tenant compte de leur manque de temps global :
- Donner systématiquement une longueur d’avance au management afin qu’il puisse anticiper les étapes clés.
- Outiller les managers pour en faire de véritables chefs de projets sur le terrain.
- Offrir des marges de manoeuvre : donner de la latitude dans l’application, autour d’invariants bien définis. Faire réaliser les actions de communication, de mobilisation et de formation dans le cadre des occasions déjà prévues par le management : réunions d’équipes, séminaires, visites.
Le changement débute… avec le projet !
La composition des groupes de réflexion ou de décision (chef de projet, comité projet, comité de pilotage), les instances de gouvernance du projet sont déjà l’occasion d’impliquer, mobiliser, co-construire la démarche.
Les mots ont un impact direct sur le changement des mentalités : renommer une direction, par exemple, est un signe important.
Le lancement des premières expérimentations est une autre étape clé. Ainsi les sites pilotes doivent-il être pilotes sur l’ensemble des dimensions d’un projet (nouveaux services, nouvelles postures, nouveaux modes de pilotage), pas uniquement sur les nouveaux aménagements de l’espace de vente ! Pour montrer la faisabilité des évolutions et garantir les réussites, ils devront être représentatifs, mais maîtrisables. Ces sites pilotes peuvent également devenir des sites ambassadeurs qui vont démultiplier la formation dans chaque région.
Il faut être en mesure de montrer rapidement des réussites pour alimenter la dynamique de changement. Ainsi, fixer des objectifs et penser aux dispositifs de mesure dès le début du projet est très important (visites mystères, études client qualitatives et quantitatives en sortie de magasin, mesures du temps d’attente). Le groupe La Poste a par exemple mis en place des standards de services sur les principaux points du parcours client (rapidité de service, propreté des espaces, information client, disponibilité des automates). Ceux-ci permettent de piloter la qualité de la relation client et d’homogénéiser les prestations de service.
Le rythme de la transformation compte dans la conduite du changement : aller vite dans la conception, mais soigner les temps de test et d’appropriation.
