Asseoir une relation DSI / Directions Métiers de qualité passe comme nous l’avons vu par la mise en place d’objectifs et de planning communs, par la mise en place de nouveaux rôles et par des processus permettant de générer souplesse et agilité dans la chaîne de valeur IT. Mais cet eldorado d’une relation DSI / métiers optimale ne peut se faire sans une transformation nécessaire point de vue organisationnel. Rapprocher MOA et MOE parait alors essentiel, mais il n’est pas de recette miracle. Voici les quelques options qui peuvent se présenter à vous.
Ces dix dernières années, la fonction MOA s’est structurée en pôles ou en direction centralisée dans la majorité des entreprises. Cela a permis de professionnaliser les méthodes, de mieux gérer les compétences et les connaissances fonctionnelles, de mieux piloter les projets transverses et de maîtriser les coûts cachés représentés par les MOA.
Certaines entreprises ont de plus choisi d’inscrire fortement la performance par les processus dans leurs modes de fonctionnement (cartographie des processus Métiers, analyse de la performance vue du client et en productivité interne, démarche d’amélioration continue…). Elles ont alors souvent fait le choix de renforcer les pôles ou Directions MOA avec des profils de gestionnaire de processus. La fonction MOA ainsi créée se rapproche des Business analysts et a permis une plus grande cohérence entre procédures opérationnelles et évolutions applicatives. Cette démarche est le signe d’un bon niveau de maturité d’entreprise, mais n’est pas garante à elle seule d’un bon fonctionnement entre Métiers et DSI.
Une fonction MOA qui éloigne Métier et DSI
Si la création de pôles MOA a apporté la majorité des bénéfices attendus, la présence de 3 silos distincts Métiers / MOA / DSI a très souvent généré d’autres difficultés, matérialisées par le classique « effet tunnel » durant lequel la communication entre les parties s’arrête. Parmi les plus pénalisantes, on retrouve :
• une moindre proximité Métiers / MOA et par conséquence perte de la délégation de décision donnée à la MOA ;
• un manque de transparence de la DSI envers la MOA (cette dernière n’ayant plus les éléments pour instruire les arbitrages pertinents) ;
• un éloignement des équipes Métiers et DSI (associé à la perte de la vision partagée des objectifs projets et des enjeux business) ;
• un alignement des délais de réalisation et une lourdeur dans le suivi du projet (multiplication des acteurs, morcellement des responsabilités…).
Dans le contexte actuel qui exige performance économique, efficacité et réactivité des solutions informatiques au service des Métiers et de l’entreprise, il est essentiel de renouer avec des modes de fonctionnement plus fluides et plus réactifs, alignés sur des objectifs communs.
Des Directions de solutions alignées avec les Métiers
Le regroupement des équipes MOA et MOE par domaine fonctionnel et aligné avec l’organisation métier, au sein de Directions de solutions, est une réponse organisationnelle efficace. Elle crée de la proximité entre ces équipes et favorise une meilleure appropriation des enjeux métiers. Ce modèle, plus proche du modèle anglo-saxon, injecte de la souplesse dans les interactions et rapproche l’instruction des arbitrages coût / délai / qualité au plus près des équipes opérationnelles projet.
La raison d’être de chaque Direction de solutions est de se positionner en Business partner d’une ou plusieurs Directions métiers. Elle doit créer la proximité et la compréhension réciproque entre équipes Métiers et IT nécessaires à une bonne gestion des investissements et à la maîtrise des coûts de fonctionnement, alignés avec les enjeux et la performance des Métiers.
Les missions principales des Directions de solutions sont :
• Construire avec la Direction métier la vision stratégique IT et sa déclinaison en schéma directeur et portefeuille projet
• Concevoir et délivrer les solutions processus / IT en réponse aux enjeux métiers et en cohérence avec l’architecture IT globale
• Animer la relation avec les Métiers, prendre en compte les besoins utilisateurs et garantir leur satisfaction commune
Trouver le bon équilibre entre proximité et mutualisation
Pour remplir ces missions, deux logiques organisationnelles peuvent être mises en œuvre selon la nature du (des) SI, la taille critique des équipes et l’historique organisationnel. La première se traduit en un modèle « intégré » qui concentre au sein de la Direction de solutions l’ensemble des activités études, projet et maintenance. La deuxième met l’accent sur les compétences clés pour le partenariat avec les Directions métiers au travers de la conception et du pilotage des évolutions du SI. Les autres activités (support et de développement) sont mutualisées au sein de centres de service, les Directions de solutions restant présentes en expertise.
Un acteur de l’assurance est allé jusqu’à développer la logique de centres de compétences sur des profils cœurs des Directions de solutions : les Business analysts et les chefs de projet. Ces ressources sont alors mutualisées sur plusieurs Directions de solutions. Ce fonctionnement a l’avantage de rendre plus transparentes les affectations projet et de faciliter l’accès à une palette plus large de profils et de compétences. Toutefois, la proximité et la connaissance par domaine fonctionnel peuvent être quelque peu délaissées. Cela aura pour conséquence une moindre capacité de la Direction de solutions à se positionner en conseil vis-à-vis des Métiers qu’elle adresse.
La réunion des équipes MOA et MOE au sein des Directions de solutions n’est pas synonyme de disparition de profils ou de rôles. Bien au contraire, il est clé de conserver les compétences tant MOA que MOE (Business analyst, concepteur, chef de projet, architecte…). L’affectation des ressources et des rôles sera réalisée lors de l’instruction du projet en fonction de sa complexité et du mode de fabrication envisagé.
La responsabilité étendue et la reconnaissance du chef de projet solutions évoqué précédemment ne sont pleinement atteignables que si les équipes MOA et MOE sont coordonnées étroitement voire rapprochées physiquement.
Dans ce modèle, les managers de Directions de solutions jouent naturellement le rôle de Client manager. Invités aux Comités de Direction métier, ils ont d’avantage de leviers leur permettant de proposer et de garantir les meilleures solutions au service des objectifs des Métiers. C’est en concertation avec les Directions métiers que sont créées les Directions de solutions. Cela permet en effet d’installer immédiatement une relation de confiance entre le Client manager et son interlocuteur.