Toute DSI est à la recherche de l’efficacité maximale, tant vis-à-vis des Métiers (prise en compte rapide et adaptée de chaque demande, optimisation de la conduite des projets en matière de coût / délai / qualité…) que vis-à-vis de la Direction générale (coûts, alignement stratégique du SI). Elle doit donc piloter sa performance et identifier au fil de l’eau les actions d’amélioration génératrices de souplesse et d’agilité dans ses activités quotidiennes. Elle peut contrôler et maîtriser cette recherche continue en implémentant des méthodes spécifiques au regard de l’objectif recherché. Celles qui prédominent sur le marché sont les démarches de performance opérationnelle, à commencer par Lean Six Sigma et le pilotage de la performance par les processus.
La DSI doit ainsi injecter de la souplesse et de l’agilité dans deux facettes de son fonctionnement : les interactions directes avec les Métiers de la demande au projet et le processus interne de fabrication.
Développer la flexibilité de la gestion de la demande
Flexibilité et souplesse sont les maîtres mots pour le traitement d’une demande métier. Pour commencer, il faut établir un cadre de normes clairement défini (calibrage d’une demande standard, échelles d’évaluation…). Dès la réception, la demande doit être qualifiée sur une échelle commune à l’ensemble des projets. Deux catégories clés sont selon nous à prendre en compte :
- La valeur métier : opportunité d’affaire, performance opérationnelle
- La complexité IT : taille du projet, nombre d’applications impactées, délai de livraison, coût de run estimé
Dans le cas d’une demande impliquant une forte transformation (Métier ou IT), celle-ci doit idéalement être découpée en lots afin de l’affiner et d’apporter la réponse la plus adaptée à chaque lot.
En plus d’apporter des éléments de décision sur chaque demande, cette démarche permettra d’instruire le type de conception et de fabrication envisagés (une demande simple sur du web ne suivra pas le même processus qu’un changement administratif qui impacte la facturation client) et la capacité à faire dans le cadre du processus de gestion de la demande.
Ces choix sont avalisés par le Client manager (dont nous avons défini le rôle dans un précédent article) dans le cadre de sa responsabilité du traitement optimal des demandes et par le Chef de projet solutions (nommé dès la phase d’étude) en ce qui concerne le processus de fabrication.
Entretenir le dialogue par des supports visuels dès la conception et tout au long du projet
Il est essentiel de développer la fluidité des échanges entre Métiers et équipes IT, y compris dans le cadre de processus de fabrication classiques en V. Cela permet de garantir l’alignement des équipes avec le besoin exprimé, et de détecter les aménagements à apporter. Pour cela, deux types d’outils s’avèrent efficaces : les epic stories et le visual management.
Les epic stories
Notion issue de Scrum, elles sont un moyen efficace pour exprimer le besoin métier ou utilisateur que doivent s’approprier les Business analysts puis les équipes de réalisation. Elles constituent un support de communication compréhensible à la fois par les Métiers et par la DSI et permettent de garantir, tout au long du projet, l’adéquation des développements avec le besoin initial, en les déclinant si besoin en user stories plus détaillées. Cette pratique, couplée à une formalisation des exigences, permet d’être plus efficaces dans la phase de formalisation et de partage des besoins métiers.
Le Visual management
Utilisé dans le suivi de projet, le visual management permet de rendre lisible et accessible l’ensemble des sujets (priorités, actualités). Les acteurs qui interviennent sur la chaîne de valeur IT doivent autant que possible créer et diffuser de l’information compréhensible par tous. À chaque étape de fabrication, l’ensemble des communications (risque, avancement, contenu de livraison, test…) doit se baser sur les Epic stories / User stories définies en phase d’étude avec les Métiers.
Cette pratique rend visible aux personnes extérieures au projet ce que l’équipe projet réalise. Elle les rassure car cela démontre que l’équipe avance dans le sens prédéfini. De plus, pendant la vie des projets le visual management est un facilitateur d’arbitrage en cas de changement de priorité car les sujets en cours et à venir sont clairement affichés et priorisés. En cas de nouvelles demandes urgentes du métier, c’est un outil très puissant pour visualiser les impacts et infirmer ou confirmer la priorisation ; face à cette liste, il revoit de lui-même l’urgence du sujet qui était ultra-prioritaire.
Améliorer la performance du processus de fabrication
Lorsqu’on analyse le déroulement des projets, on constate généralement que certaines activités ont des délais incompressibles et sont des freins à la réduction du time-to-market et à l’agilité. Il faut repérer rapidement ces activités qui génèrent de la rigidité et des gaspillages afin d’augmenter leur efficacité en utilisant les solutions maintenant disponibles sur le marché. Deux méthodes classiques permettent de repérer ces activités : DILLO (Day In the Life Of) ou DMAIC (Define, Mesure, Analyse, Improve and Control), avec notamment la Value Stream Mapping.
Pendant la phase de fabrication, ces activités génératrices de gaspillage sont le plus souvent :
- le partage par tous des besoins métiers lorsque les univers métiers et SI sont silotés. D’un côté, le SI doit s’inviter à la table de discussion dès l’expression de besoin et de l’autre côté, le métier doit être présent lors de la conception du projet afin de bien partager les objectifs de réalisation (cf. l’utilisation d’epic stories).
- l‘implémentation de nouvelles règles / fonctionnalités métiers dans les applications. Cette dernière doit être anticipée : les nouvelles règles doivent en priorité être rendues directement paramétrables par le métier, ou a minima intégrables directement dans le code grâce à une formalisation ad hoc.
- l’installation d’un environnement (test, recette, pré-production, production…) ; les solutions Cloud permettent de diminuer significativement les temps de mise à disposition des environnements et sont de réels accélérateurs pendant les phases de développement et de tests*
- La réalisation des tests pour un projet ; il est préférable d’implémenter un processus d’intégration continue basé sur une solution de gestion de version et un outil de déploiement (par exemple, Tortoise SVN et Cruise Control, solutions open-source). Plus largement, l’outillage et l’automatisation des phases d’intégration de test et de mise en production (Real-time DevOps) doivent permettre de réduire le time-to-market des applications.
Autant de chantiers sur lesquels veiller et dont le Chef de projet aura la responsabilité afin de rechercher la performance dans le processus de fabrication.