De nouveaux rôles pour transformer la relation Métiers – DSI

Dans ce cadre, nous avons identifié sept rôles clés à installer ou à renforcer dans les organisations, tant côté Métier qu’au sein de la DSI. Ce sont la qualité et l’efficacité de leurs interactions directes au quotidien qui vont concrétiser et rendre visible l’apport de valeur de l’IT.

Deux rôles pour garantir l’apport de valeur IT

La performance opérationnelle et économique de la majorité des entreprises repose sur la bonne intégration des processus et de l’IT qui permet d’industrialiser les processus clés, tout en garantissant leur évolutivité. Dès l’émergence d’une demande métier associée à des objectifs de productivité interne et/ou un enjeu commercial, il faut évaluer quelle part de réponse peut être apportée soit par l’évolution des procédures métiers soit par l’IT. L’estimation globale des coûts et bénéfices va ensuite conduire à définir le périmètre exact d’évolution à faire porter par l’IT.

Des Business analysts pour améliorer la conception

Dans environ 2/3 des entreprises françaises, l’emploi d’« analyste métier » n’a pas été déployé suffisamment. Il est resté axé principalement sur les compétences de traduction des demandes métier en exigences, et sur celles de rédaction de spécifications fonctionnelles. Les processus métiers ne sont pris en compte que lors de la rédaction des supports de formation utilisateurs dans le cadre de la conduite du changement. Ce mode de fonctionnement montre ses limites. Aujourd’hui, le Business analyst doit être en capacité d’identifier, de clarifier, d’analyser et de documenter les besoins de l’entreprise et la valeur associée. Il travaille à traduire les besoins de l’entreprise en objectifs fonctionnels et techniques, en garantissant la valeur générée. Il participe ainsi à la recherche de solutions innovantes, tant IT que processus, afin de répondre aux besoins Métiers identifiés. Il est donc « en charge de l’efficience des organisations et de l’amélioration des processus, des services et des produits, depuis l’analyse initiale des besoins jusqu’à la conduite du changement ».

Dans cette recherche de solutions maximisant la valeur générée pour l’entreprise, les Business analysts travaillent étroitement avec les concepteurs IT et les métiers. Ces deux rôles (Business analyst et concepteur) sont même amenés à fusionner dans le cas d’équipes agiles ou de progiciels.

Des Business process owners pour garantir la performance des processus

Dans le dialogue avec les Métiers, les Business analysts doivent s’appuyer sur les Business Process Owners (BPO). Ces BPO Métiers ont la responsabilité de la performance d’un processus d’entreprise (mesurée par des KPI). Ils ont le niveau de responsabilité et les compétences pour décider et faire mettre en œuvre les changements nécessaires. Afin d’améliorer la performance opérationnelle, le BPO pourra par exemple proposer de spécialiser une équipe sur une activité, ou bien a contrario de centraliser un ensemble d’activités sur un groupe de collaborateurs. De son côté, le Business analyst missionné sur une demande métier sollicitera le BPO pour définir les changements envisageables sur les processus impactés dont ce dernier a la charge. Cette responsabilité de BPO n’est pas à date toujours clairement identifiée dans les entreprises, notamment en raison de la responsabilité transverse qu’elle implique dans le pilotage de processus impactant plusieurs directions. Dans le cas où les BPO n’existent pas, les Business analysts auront un rôle accru. C’est sur eux que reposera la constitution d’une vision transverse des besoins et des processus impactés. Ils devront être force de proposition sur le bon équilibre d’évolution en termes de processus et d’IT.

Deux rôles pour intégrer la voix des utilisateurs dans la chaîne de valeur IT

La multiplicité des offres et l’interpénétration des canaux de la relation client se traduisent par une complexité accrue des postes de travail utilisateurs, non seulement en front-office mais également en back-office.

Leur environnement évolue régulièrement suite à des demandes qui s’enchaînent et s’entrecroisent, venant des directions commerciales, marketing, juridiques, financières… Inévitablement, il devient de plus en plus difficile de garantir une ergonomie des positions de travail permettant une exécution performante des différentes procédures et activités qui sont mises en œuvre au sein de chaque équipe opérationnelle. Cet aspect global est imparfaitement pris en compte dans l’expression des demandes métiers, souvent axées sur des évolutions d’offres et de services. Cela peut parfois aller jusqu’à la dégradation de la performance de certaines équipes et même du climat social, souvent perceptible par les clients finaux. Pour y répondre, les équipes IT doivent intégrer la voix des utilisateurs dans la chaîne de valeur IT afin d’améliorer la qualité de service rendue et la piloter efficacement dans le cadre du partenariat business-IT.

L’objectif est d’aller au-delà de la vision technique du poste de travail et de renforcer la légitimité de la DSI dans la connaissance de la perception terrain des outils mis à disposition dans l’entreprise. Pour cela, il leur faut développer la mesure de la satisfaction utilisateur et les dispositifs qui vont permettre d’identifier et de mettre en œuvre les actions d’amélioration nécessaires.

Des Key users pour incarner la « voix des utilisateurs »

L’identification de Key users côté Métier, au sein des unités opérationnelles de l’entreprise (plateau de vente, agence bancaire…), est primordiale, car ce sont les utilisateurs eux-mêmes qui sont les mieux placés pour identifier ce qui peut leur apporter plus d’efficacité dans leur travail au quotidien. Le Key user, c’est la combinaison entre la vision terrain maîtrisant très bien le métier et la capacité à prendre du recul pour identifier les trucs et astuces qui font gagner du temps. Le rôle du Key user permet de détecter des « signaux faibles », ou « irritants » qui pénalisent la satisfaction utilisateur (trop de copier / coller entre écrans, mise à jour d’une donnée trop tardive pour mener à bien une procédure…). Il est donc impliqué dans des boucles d’amélioration qualité qui vont au-delà d’une sollicitation ponctuelle dans le cadre de recette et d’UAT (User Acceptance Test).

Des Representant users pour porter les attentes des utilisateurs

Le Key user dispose toutefois d’une voix trop faible au sein des équipes IT. Il est donc nécessaire que la DSI lui associe un Representant user, côté équipes IT, qui va qualifier et relayer intelligemment les demandes des utilisateurs en s’assurant qu’elles sont traitées au bon niveau.

Jouant le rôle de Business analyst sur un périmètre « Environnement/position de travail », le Representant user qualifie, centralise, priorise les demandes des utilisateurs et mobilise les bons interlocuteurs afin de les insérer dans les projets/évolutions en cours. Il représente les utilisateurs en phase d’étude et s’assure de la cohérence et de la qualité des formations utilisateurs dans une vision d’ensemble des projets en cours. Il propose les objectifs chiffrés d’amélioration de la satisfaction utilisateurs pertinents sur son périmètre. Sa nomination doit être basée sur les compétences de leadership, d’intermédiation et de communication.

Trois rôles pour garder le cap de l’alignement du SI avec l’entreprise

Les rôles évoqués précédemment ont leur propre valeur. Pour en tirer pleinement parti, il est essentiel de les coordonner à différents niveaux.

Des Client managers pour renforcer la proximité avec les Métiers

Le Client manager incarne personnellement la proximité avec un ou plusieurs métiers clairement identifiés. Il est responsable de la qualité de l’animation de la relation Métiers – DSI et organise les comités opérationnels de suivi de cette relation, tant sur le suivi des investissements que sur la qualité du service rendu. Il est présent au Codir Métier. Il est le point d’entrée de toute nouvelle demande et est fortement impliqué dans le pilotage du portefeuille projet et la construction des schémas directeurs sur son périmètre.

Bien plus qu’un responsable de compte, il représente au sein de la DSI le(s) Métier(s) dont il est l’interlocuteur privilégié et s’assure de l’appropriation de leurs enjeux au sein des équipes IT, grâce à sa double compétence Métier-IT. Il est garant de la cohérence des solutions mises en place pour un Métier donné. Il est force de proposition et facilitateur en cas d’arbitrage à faire valider par le Métier, notamment pour expliquer les coûts de run impliqués par le projet. Il apporte sa vision globale des enjeux métiers aux Business analysts et aux Representant users afin de rendre leurs propositions plus pertinentes. Il s’appuie sur le(s) Service(s) Delivery Manager(s) qui pilotent opérationnellement la qualité des services récurrents et avec qui il définit les orientations à suivre en termes d’amélioration continue (évolution des engagements, plan d’action qualité sur un périmètre applicatif…). Le Client manager occupe généralement un poste de manager des équipes SI pour un domaine métier donné.

Un Chef de projet solutions pour s’engager d’une seule voix auprès des Métiers

Dans la plupart des organisations, la responsabilité d’un projet est portée par trois chefs de projet, l’un métier, le deuxième MOA et le troisième SI / MOE.

Pour autant, l’une des principales difficultés rencontrées actuellement dans le delivery des projets est la dilution des responsabilités entre les différents acteurs mobilisés dans un projet et la déresponsabilisation du ou des chefs de projet nommés côté MOA et MOE. Il est essentiel de redonner du poids à la gestion de projet en nommant un unique Chef de projet solutions, portant la responsabilité MOA et MOE en regard des Métiers et intervenant dès les phases d’étude. Il doit disposer de l’ensemble des moyens (économiques, opérationnels) pour s’engager. Il challenge les besoins et la valeur de la solution identifiée, il dispose d’un pouvoir décisionnel sur les moyens nécessaires pour délivrer la solution et est l’interlocuteur clé pour les Métiers sur le projet qu’il pilote.

Le Chef de projet est aujourd’hui un acteur incontournable dans la relation Métiers-DSI. Il porte la responsabilité de délivrer la solution, alignée avec les demandes relayées par le(s) Business analyst(s) et le(s) Representant users et avec les enjeux métiers relayés par le Client manager. Il est garant du respect des engagements réciproques Métiers et IT dans le cadre du projet et s’assure de la bonne intégration de la solution dans le SI existant et à venir (performance fonctionnelle et technique et optimisation des coûts en build et en run).

Il doit être choisi en fonction de l’enjeu, de la complexité du projet et du niveau d’impact sur le SI. Par exemple, dans le cas d’un projet dont le facteur clé de succès est essentiellement l’évolution des procédures opérationnelles métier, un acteur MOA ou venant du métier pourra être nommé Chef de projet, renforcé éventuellement avec un profil type PMO.

L’Architecte d’entreprise pour garantir l’alignement stratégique et la cohérence du SI

Il faut de plus assurer la cohérence globale des initiatives lancées par chaque Métier d’un point de vue entreprise (stratégie générale et orientations SI) grâce à un rôle clé : l’Architecte d’entreprise. Il intervient en tant que référent de l’architecture IT de l’entreprise et est garant de la cohérence globale de l’évolution du SI avec la stratégie et les processus d’entreprise. Il définit la stratégie d’évolution du SI et avalise les évolutions dans un souci d’alignement. Il est l’animateur de la communauté d’architectes qu’ils soient fonctionnels ou techniques. Il exerce son devoir de conseil en identifiant les solutions transverses pertinentes. Enfin, il est un conseiller avisé des Business analysts et des Chefs de projet solutions et les aide à optimiser leurs investissements dans le respect des orientations stratégiques.

In fine, c’est en renforçant l’ensemble de ces « nouveaux » rôles dans l’entreprise que se tissera pas à pas une relation Métiers/DSI de confiance durable à même de servir toujours mieux la stratégie globale de l’entreprise.