Pourquoi avez-vous mis en place un VMO (Vendor management office) ?
Guy Bellot : Au cours des dernières années, dans une volonté d’industrialisation et de réduction des coûts, nos structures ont évolué vers des « centres de services » ayant recours à de l’externalisation. Les actions de massification ont mécaniquement entraîné une concentration de l’activité sur quelques grands fournisseurs qui représentent aujourd’hui une part significative de la dépense IT.
Au vu de l’importance de ces fournisseurs dans nos activités IT, il est devenu essentiel de pouvoir à la fois :
- Accroître notre écoute respective, augmenter la visibilité donnée sur les attentes du business et aider à anticiper les variations de charge ;
- Objectiver la qualité de service fournie, par une mesure régulière et partagée d’indicateurs, en intégrant la vision d’un service « de bout en bout » délivrés aux utilisateurs finaux ;
- Garantir indépendance et souplesse pour Carrefour en favorisant la comparaison avec le marché tout en challengeant réversibilité et flexibilité des modèles déployés.
En étroite collaboration avec la Direction des Achats IT, le VMO doit animer et renforcer la relation de Carrefour avec ses fournisseurs stratégiques (au nombre de 6).
Quels en sont les premiers résultats ?
GB : Initié au cours du deuxième semestre 2012, le VMO a tout d’abord conduit une phase pilote qui nous a permis d’étoffer notre connaissance de nos fournisseurs et de tester la mise en oeuvre d’indicateurs suivant le principe des Balanced Score Card (BSC).
À ce jour, 3 outils correspondant à 3 niveaux d’information distincts sont utilisés ou en cours de déploiement :
- l’enquête de satisfaction semestrielle, qui nous permet de capter la perception des équipes IT quant à nos fournisseurs ;
- la BSC, qui complète la perception d’indicateurs de mesures sur les aspects performance financière, satisfaction client, performance des processus, ainsi qu’innovation et amélioration continue ;
- et enfin le dossier de suivi fournisseur qui enrichit les informations précédentes par d’un côté les informations externes (analyses financières, informations de tendances communiquées par les cabinets, retours d’autres grands groupes) et de l’autre les informations communiquées par le fournisseur (sa perception de son positionnement, de ses forces et ses faiblesses, ses retours sur l’enquête de satisfaction et les plans d’actions qu’il propose de mettre en oeuvre).
Ces dossiers sont construits et partagés avec les fournisseurs et avec les directeurs IT des entités et pays Carrefour. Ils permettent d’initier puis de suivre des plans d’actions, induisant ainsi une dynamique plus forte dans la relation.
Quels enseignements, quelles recommandations pour d’autres DSI ?
GB : L’animation du VMO demande un changement d’état d’esprit dans la relation. Il faut privilégier la transparence, la recherche de synergies, la collaboration avec nos partenaires et entre les partenaires. En même temps, il faut rester vigilant aux attitudes opportunistes, aux visions trop court terme, et aux situations de concurrence entre ces partenaires. Les modèles de sourcing doivent permettre de maintenir l’équilibre (dual sourcing). Il faut aussi adresser les bons niveaux hiérarchiques pour partager l’ambition et leur permettre de s’inscrire dans une démarche qui va demander du temps et de la maturité. Une phase pilote avec peu de fournisseurs (2 ou 3) sur un périmètre restreint permet assez vite d’identifier les limites et de régler les ambitions réciproques, pour ainsi sortir du diktat du « Quarter ».