Les programmes de transformation sont des évènements sensibles à l’échelle de l’entreprise. Dans un contexte économique tendu, leur maîtrise devient un enjeu majeur. Selon la maturité des entreprises et de l’importance des projets, une cellule de Program Management Office (PMO) est mise en place pour en assurer la gestion. La cellule PMO est confrontée à de nombreux défis et doit remplir des fonctions qui semblent inconciliables (contrôle versus support).
Un appui pour le management…
L’activité principale d’une cellule PMO est de consolider des données afin de réaliser le reporting du programme. Le suivi des 6 axes de pilotage (qualité, délai, coûts, risques, ressources et changements) apporte au management les éléments nécessaires d’aide à la décision. Mais limiter le rôle de la cellule à cette seule activité de coordination crée une distance avec les équipes opérationnelles. Cette distance limite la remontée d’informations fiables de la part des équipes et rend impossible toute conduite du changement efficace.
…mais également pour les acteurs opérationnels
La constitution d’une cellule composée d’équipes de pilotage et d’équipes de réalisation assure un pilotage efficace, sans perturbation de l’activité récurrente. De plus, l’autonomie de cette cellule permet de réaliser rapidement les arbitrages nécessaires et d’accélérer la prise de décision. Cette autonomie et cette indépendance dans la prise de décision augmentent le risque d’effet tunnel. Il devient alors indispensable de réaliser une conduite du changement forte auprès des équipes en fin de programme.
Le dialogue en réponse à la résistance au changement
La cellule PMO est souvent confrontée à la réticence des chefs de projet qui la perçoive comme un acteur interférant dans leur relation avec le management. L’ajout de ressources techniques à la cellule minimise ces résistances. Cette structure permet d’apporter le support nécessaire en termes de communication et de gestion du changement. Les équipes opérationnelles restent autonomes sur leur périmètre et disposent d’un relai opérationnel garantissant la cohérence technique. Ce relai restant toutefois éloigné des équipes, il ne peut pas garantir la fiabilité de l’avancement qui lui est remonté.
Imposer la légitimité de la fonction et assurer la perception de sa valeur ajoutée
Il est courant pour une cellule PMO d’être perçue comme une couche additionnelle « superflue » de la gestion de projet. Si la légitimité du PMO dépend en partie de son positionnement hiérarchique et de sa proximité avec le management, il est nécessaire d’asseoir son existence auprès des opérationnels. L’implication de relais dédiés dans les équipes opérationnelles permet de créer un lien fort avec la direction de programme. Il convient dès lors d’en faire un vecteur privilégié de communication pour l’ensemble des acteurs. Partager avec l’ensemble des contributeurs les synthèses réalisées permet de leur fournir la visibilité sur l’importance des informations qu’ils transmettent. Ces contacts réguliers permettront d’inclure les contributeurs lors de la construction des outils de pilotage, de prendre en compte leurs remarques et ainsi de s’inscrire dans une dynamique d’amélioration continue. En effet, au travers de ces contacts réguliers, la cellule PMO récupérera des clés de compréhension parfois absentes des reportings et autres échanges de mails. Cette proximité avec l’ensemble des acteurs permet à la cellule PMO d’être perçue comme un acteur du programme à part entière.
Pour assurer la pérennité de la fonction de PMO, il faut aller au-delà des fonctions « classiques » de coordination. Des alternatives existent telles que les « métarègles » décrites par F. Jolivet*. L’implication d’acteurs dédiés aux côtés des équipes opérationnelles permet d’imposer cette cellule comme un acteur nécessaire et reconnu de tous.
* « Manager l’entreprise par projets : Les Métarègles du management par projet », François Jolivet