« Ne s’améliore que ce qui se mesure » : la montée en charge des problématiques de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) a abouti à la diffusion et à l’adoption d’outils et standards pour piloter la triple performance de l’entreprise (économique, sociale et environnementale).
Aujourd’hui, mesurer ses émissions de gaz à effet de serre ou sa consommation d’énergie, rendre compte de la qualité sociale de sa chaîne d’approvisionnement ou des efforts menés en matière de lutte contre l’exclusion n’est plus un problème : des standards existent et sont reconnus par tous.
Mais si l’on sait aujourd’hui mesurer la performance sociétale d’une entreprise, d’un produit, d’un site, il est une maille d’analyse qui demeure le parent pauvre de l’évaluation environnementale et sociale : la maille projet.
En matière d’évaluation de la performance sociétale d’un projet, très peu de choses ont été formalisées
Ainsi, quand l’entreprise a, par exemple, pour projet d’installer un nouveau site de production au Maghreb, de mettre en place un centre de services partagé pour ses fonctions de back-office, ou encore de restructurer sa chaîne logistique et centraliser ses opérations de distribution…, la direction de projet ne dispose d’aucun référentiel pour appréhender et piloter les questions de RSE induites par le projet.
Pourtant, ces projets peuvent interpeller et engager la responsabilité sociétale de l’entreprise : en modifiant la relation entreprise-employé, en impliquant de nouveaux sous-traitants ou modes de sous-traitance, en générant une plus (ou moins) forte intensité énergétique, ou encore, en réduisant ou en augmentant les consommations de ressources…, ces projets sont porteurs de transformations sociétales.
Comment appréhender la RSE à la maille projet ?
La question s’est posée dans le cadre d’un projet chez l’un de nos clients. L’objectif du projet ? Mettre en place un centre de services partagé (CSP) pour gérer certaines fonctions RH au niveau européen. Il s’agissait d’établir un diagnostic et de proposer un plan d’actions :
- Quels sont les apports du projet au prisme du développement durable, et comment les développer, les valoriser ?
- Quelles sont ses faiblesses et comment les dépasser ?
L’approche que nous avons proposée s’est inspirée de nos méthodologies de risk management, en les transposant sur un référentiel spécifique de la RSE. En nous appuyant sur la perception des acteurs du projet, nous avons pu ainsi bâtir un diagnostic partagé et opposable, auquel il a été aisé, dans un second temps, de répondre au travers d’un plan d’actions.
Au final, quels bénéfices pour l’entreprise ?
Si les bénéfices d’une telle approche sont évidents en matière de maîtrise de la RSE, d’autres bénéfices significatifs sont apparus en réalisant l’exercice :
Tout d’abord, en fédérant les acteurs autour de valeurs partagées et de principes mobilisateurs, en adressant des non-dits qui constituaient autant de freins au changement et en s’ancrant dans la stratégie de responsabilité de l’entreprise, le projet a gagné en adhésion et en visibilité.
Ensuite, en enrichissant le prisme d’observation, le diagnostic RSE a permis de mieux maîtriser les attendus du projet, de déceler les postures d’attente ou de défiance, et d’étendre ainsi le périmètre de maîtrise des risques.
Enfin, en élargissant le champ d’analyse, l’étude a permis de développer le potentiel stratégique du projet et de mettre en place des synergies vertueuses au sein de l’entreprise.
Ainsi, et comme souvent, entreprendre une démarche de RSE a des bénéfices collatéraux : engagement des collaborateurs, meilleure maîtrise des risques, capacité à développer des synergies… sont autant de leviers de ROI sur lesquels l’entreprise peut motiver sa stratégie de RSE et développer des pratiques managériales qui, en ciblant une meilleure performance sociétale, renforcent son efficacité économique.