Vous avez désormais les clés pour changer de fournisseur et vous envisagez la réversibilité comme une vraie fenêtre de tir pour réaliser vos transformations ? Voici le dernier pan de notre saga estivale sur la réversibilité.  

Tout nouveau prestataire, même de bonne foi, risque de ne pas tirer tout le potentiel que lui offre une phase de réversibilité. Pire, les équipes entrantes peuvent perdre progressivement la motivation des débuts en essuyant les plâtres d’une situation transitoire pesant généralement sur la qualité de service et la satisfaction client. Comme nous l’avons vu, il est essentiel que DSI et fournisseurs partagent un cap clair et un plan de transformation maîtrisé et suivi.

Voici quelques recommandations pour suivre et piloter avec rigueur les différentes phases de réversibilité et ainsi s’assurer de la bonne exploitation par chacune des parties de cette opportunité.

Considérez la réversibilité comme un projet : gouvernance, indicateurs et objectifs clairs

Les prestataires s’entendent généralement sur un point pour limiter leurs coûts respectifs : la réversibilité doit se jouer rapidement. Aussi les deux entités auront tendance à naturellement minimiser les risques qu’ils perçoivent. Pour le reste il est parfois périlleux de réussir à faire travailler les deux potentiels concurrents ensemble.

Face à ce phénomène, il est indispensable de cadrer une gouvernance précise :

• des comités de suivi et de pilotage tripartites tenus à fréquence régulière ;
• un chef de projet client et des référents de transition pour chaque partie prenante
  ceux-ci-devront être assistés, pour chaque domaine ou service d’un coordinateur expressément nommé et responsable de transmettre les informations et suivre le bon avancement ;
• des indicateurs de mesure de la réversibilité basés sur des éléments concrets – ne vous reposez pas uniquement sur les retours des parties prenantes pour juger du bon déroulement de la transition ;
• une méthodologie et des outils de transition partagés avec les parties prenantes pour régler l’ensemble des cas de figure et assurer les transferts de responsabilité en minimisant l’impact sur les services ;
• ainsi que des objectifs mesurables à atteindre par paliers (critères de bascule).

Il est important ici de noter qu’un chef de projet externe pourra plus facilement endosser un rôle d’arbitre ou de facilitateur entre les parties, piloter la bonne livraison des différents documents et en contrôler la qualité avec un regard extérieur.

Autre clé de réussite : le management devra se montrer assidu dans le suivi de la transition afin de souligner l’importance et le risque d’un tel projet. Un reporting régulier et complet doit être fait par les parties prenantes afin d’assurer l’engagement et la responsabilisation de chacun.

Exigez des garanties et plus de transparence aux prestataires

Les acteurs sont encore peu enclins à accorder un impact financier au respect des objectifs de la réversibilité. La tolérance est généralement de rigueur vis-à-vis du repreneur et appliquer des pénalités dès l’initialisation n’est pas de bon augure pour le maintien de bonnes relations. Il est donc primordial d’obtenir a minima la plus grande transparence sur les coûts de la transition.

Obtenir un niveau de granularité des coûts par livrable ou par activité permet plus facilement de les comprendre et les discuter voire de les revoir à la baisse si les résultats ne sont pas probants. Échelonner le versement d’un pourcentage du montant de la réversibilité dans le temps et ne l’activer que si les objectifs sont atteints peut-être un levier de performance très efficace.

Le prestataire sortant doit également avoir intérêt à rester investi pendant la durée de la réversibilité. En mettant en place un plan B en cas de prolongation de la phase du fait du repreneur, vous laisserez la possibilité au prestataire sortant de jouer les prolongations. Il tirera donc avantage à être franc en cas de risque sur la qualité de service.

Préparez vos équipes et vos donneurs d’ordres

La transparence est l’affaire de tous. Qu’il s’agisse d’un « simple » changement de prestataire ou d’une plus importante transformation, une réversibilité doit être accompagnée d’une communication claire auprès du Métier : quels sont les objectifs de la démarche ? Quels sont les gains de niveaux de services espérés ? Autant de points qui doivent être partagés lors des préparations d’appels d’offres afin de valider avec les clients les potentiels impacts directs ou indirects (plages horaires, langue de travail, méthodologies, etc.).

De la même manière, cette étude d’impact anticipée, doit permettre de préparer les ressources internes au changement : séparation des activités, sensibilisation au pilotage de fournisseurs, apprentissage de méthodologies et référentiels de bonnes pratiques, impacts d’externalisations et de délocalisations hors site, formations interculturelles en cas de délocalisation en offshore.

La préparation de tous les acteurs, la fixation d’objectifs mesurables et leur pilotage à l’aide d’une gouvernance adaptée sont donc essentiels pour ne pas avoir à subir la réversibilité, mais bien tirer profit de ce service souvent coûteux. De surcroît, exigences de transparence et efficacité des indicateurs sont également à anticiper pour un meilleur pilotage des services en mode nominal.