Attentats, crue de Seine, cyberattaque… aucune entreprise n’est à l’abri !
Si chaque situation de crise est unique, il est aujourd’hui nécessaire pour chaque établissement de se préparer à toutes les éventualités en travaillant sur l’amélioration des dispositifs de crise, l’efficacité collective des membres des cellules, l’acquisition d’outils d’alerte, la simplification des procédures et check lists de crise et la préparation des environnements.
AVANT : PRÉPARER SON ENVIRONNEMENT DE GESTION DE CRISE
Comment être efficace en situation de crise si un téléphone, une audioconférence ou une visio-conférence ne fonctionne pas (ou qu’on ne sait pas activer), un PC portable ou un smartphone n’a plus de batterie, un annuaire de contacts est indisponible ou non mis à jour, la messagerie ou une application est inaccessible ? Une salle de crise trop petite ou non climatisée fera monter la température, au sens propre comme au sens figuré…
Ces désagréments sont autant de facteurs de stress supplémentaires et font perdre du temps lorsqu’on a des décisions à prendre ou une coordination à assurer. Pourtant ces problèmes logistiques sont simples à éviter : l’équipement des salles de crise doit être régulièrement homologué et utilisé par les membres des cellules de crise en condition réelle, des manuels simples d’utilisation doivent être prévus, disponibles et tenus à jour.
Nous constatons après près de 15 années d’exercice de crise, que des procédures de gestion de crise très complètes sont de faible utilité en pilotage de crise. Les crises actuelles sont de plus en plus stressantes, elles catalysent les émotions et paralysent les capacités des managers ; la simple lecture d’une consigne d’une page est compliquée ! Seules des check listes très synthétiques et opérationnelles (aussi appelées fiches réflexes), décrivant le rôle de chacun et régulièrement utilisées permettront de fournir un cadre adéquat à la cellule de crise pour gérer un événement majeur.
PENDANT : S’ORGANISER ET RÉDUIRE LES « BRUITS »
L’organisation même de la cellule de crise est essentielle pour faire face aux pressions liées au planning des parties prenantes, aux médias… Il est nécessaire d’organiser la cellule de crise et les canaux de communication de telle manière à :
- Avoir une composition et une répartition des rôles cohérente et adaptée à la situation de crise à gérer ;
- Fournir le bon niveau d’information fiable aux membres de la cellule de crise ;
- Réduire les « bruits parasites ».
Avant de se lancer dans la gestion de la crise, la cellule de crise doit prendre les quelques minutes nécessaires pour fixer son organisation et son mode de fonctionnement : adaptation de la composition aux événements (mobilisation d’experts internes ou externes en fonction de la nature de la crise), rappel des rôles de chacun. La répartition de rôles dès l’entrée en crise (pilote de crise, secrétaire de séance, chargé du suivi des décisions et plans d’actions, sous-cellule communication, sous-cellule anticipation…) permet d’organiser et fiabiliser la gestion de crise : c’est la condition sine qua none pour que les périmètres de chacun des acteurs soient maîtrisés et respectés. Il devient indispensable de prévoir une fonction voire une sous-cellule d’anticipation dont le rôle sera de réaliser une prise de recul sur les événements, d’anticiper les pires scénarios et de proposer les actions à mener pour y faire face.
Une fois ce rappel réalisé il est possible de réaliser le briefing de la situation qui permet de mener de bout en bout un diagnostic complet (analyse des impacts, identification des parties prenantes directes et indirectes, pièges à éviter…).
Des points de situation réguliers permettent la prise de décision coordonnée. Ces points doivent être formalisés dans un document qui peut ensuite être utilisé comme un outil de pilotage, pour le suivi des décisions et les relances des actions à mettre en oeuvre. En définitive la prise de décision se fait toujours dans l’incertitude puisque la cellule de crise dispose rarement de toutes les informations au moment voulu. Il est nécessaire d’établir et d’activer les canaux d’information (internes et externes sur les lieux de la crise) qui permettront à la cellule de crise de suivre la situation. Ces canaux permettront de réduire les risques d’asymétries d’information, de retards dans la prise de décision et d’oublis dans le suivi des plans d’actions qui sont autant d’éléments pouvant perturber la bonne gestion de crise.
Lors d’une situation de crise, de nombreux « bruits » viennent parasiter la gestion de crise :
- Le bruit au sens premier (appels téléphoniques en salle de crise notamment) qui a un impact direct sur le niveau de fatigue et de stress et représentent un danger pour la dynamique et la cohésion de groupe. Par exemple, il devient nécessaire de s’astreindre à une discipline pour ne pas se laisser déborder par le flux des appels téléphoniques en salle de crise et prendre les appels dans une autre salle.
- Le « bruit » au sens de la communication, généré par les médias et les réseaux sociaux lors d’une crise peut entraîner des perturbations et affecter les prises de décisions de la cellule de crise (infobésité, sur-médiation d’un événement entraînant une prise de décision hâtive, …).
APRÈS : CAPITALISER POUR S’AMÉLIORER
Pour tirer les leçons de l’expérience, toute convocation d’une cellule de crise doit donner lieu à un débriefing à froid, afin de mettre l’accent sur ce qui a bien fonctionné et ce qui nécessite d’être amélioré. Les plans d’actions mentionnent souvent de mettre à jour les procédures de gestion de crise, de contrôler l’équipement des salles de crise, de former les membres de la cellule de crise à la gestion de crise ou encore au media training.
Ces plans d’actions ne doivent pas rester lettre morte, au risque de reproduire les mêmes erreurs à la prochaine crise !
