Parmi les cinq leviers nécessaires à la transformation du capital humain de votre entreprise, nous en avons déjà décrit deux : la gestion du recrutement et de la mobilité, ainsi que la feuille de route à mettre en place grâce à la GPEC. Ils permettent tout deux de planifier et de mettre en œuvre la transformation en tant que telle. Pour autant, la progression vers la cible reste fragile tant qu’elle n’a pas été doublement sécurisée, par la mesure fine des résultats atteints et par la reconnaissance du chemin parcouru, moteurs de la motivation des collaborateurs.
Évaluer de façon large pour permettre la progression sur tous les axes
L’évaluation des collaborateurs doit être au service de la transformation. Au niveau individuel aussi bien que collectif, elle permet à chacun à la fois de mesurer son positionnement sur son parcours de développement et, si nécessaire, d’ajuster sa trajectoire. Elle ne doit pas ainsi se limiter au simple constat d’atteinte, ou non, d’objectifs instantanés. Au-delà de la performance et des compétences développées, différents modes d’évaluation permettent aussi de mesurer l’implication dans la mise en œuvre du changement et donc la contribution à la stratégie de la DSI.
Car c’est bien la mesure de toutes les progressions passées et la projection de toutes les progressions à venir qui doivent être au cœur de la démarche. L’évaluation contribue ainsi elle-même au changement en permettant aux collaborateurs de se projeter et de donner un sens à leur engagement.
Outre l’entretien individuel manager – collaborateur, essentiel mais généralement insuffisant, les moyens à mettre en œuvre sont variés. Citons notamment l’évaluation 360°, l’évaluation croisée entre pairs, l’évaluation par un tiers dans le cadre d’actions de développement, éventuellement complétée d’auto-évaluations régulières, etc.
Reconnaître avec pertinence pour renforcer l’engagement
S’agissant d’humain, au-delà de la simple mesure d’indicateurs, l’évaluation doit être directement couplée avec la notion de reconnaissance. Le simple contrat entre l’entreprise et le collaborateur doit alors être dépassé afin de fiabiliser la transformation, en démontrant avec pertinence à chaque collaborateur la valeur de sa progression. La reconnaissance du progrès sous toutes ses formes contraint alors à l’équité : à évolution comparable sur deux parcours métier doit correspondre le même niveau de reconnaissance.
On perçoit ici les écueils et limites de la seule reconnaissance financière : il s’agit alors d’avoir recours à de multiples formes de reconnaissance, dans une approche individualisée ; depuis les simples remerciements, jusqu’à la responsabilisation et la délégation, particulièrement efficaces pour les collaborateurs les plus jeunes, toutes les pistes méritent d’être explorées.
