Les grandes tendances et lignes directrices de la transformation de la DSI décrites dans les articles précédents sont génériques et s’observent dans toutes les DSI. Pour autant, leur déclinaison et adaptation aux spécificités de chaque contexte est un exercice indispensable. C’est là tout l’objectif de la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) que de poser une cible concrète en matière RH et de donner les clés permettant de mettre en musique les quatre autres leviers.
Connaître le capital humain : un prérequis indispensable
La connaissance du capital humain n’est possible qu’à la condition préalable de cartographier les emplois et compétences actuellement représentés au sein de la DSI. Cette cartographie n’est pas un simple exercice de comptage et d’inventaire. Elle doit être suffisamment approfondie pour être à même d’analyser le potentiel du capital humain. On peut ainsi notamment s’intéresser aux axes suivants :
- La répartition par famille de métier et par poste, à ramener au nombre global de collaborateurs de la DSI et de l’entreprise.
- Le ratio du nombre de managers par collaborateur, qui montre souvent un nombre de niveaux de management trop important, ouvrant des possibilités de repositionnement de certains managers sur des nouvelles fonctions opérationnelles clés.
- La pyramide des âges des collaborateurs. Cette répartition, ainsi que l’ancienneté moyenne des collaborateurs dans leur poste, renseigne aussi bien sur les compétences à développer en anticipation de départs en retraite, que sur la capacité culturelle à adopter rapidement de nouvelles technologies. Une ancienneté trop importante ou trop faible peut quant à elle indiquer un défaut de politique de mobilité ou au contraire une faiblesse en matière de fidélisation des talents.
- La répartition interne / externe, globale et métier, considérée par type de sourcing. Ici aussi, des ratios très éloignés des standards du marché pourront laisser apparaître un potentiel de progrès intéressant ou des lacunes en matière de stratégie de sourcing.
Cette vision permettra d’évaluer les forces et les faiblesses mais aussi les opportunités pour la DSI.
Une cible pour se projeter vers l’avenir, à long et moyen terme
On l’a vu, le DSI doit s’adapter face à deux lames de fond :
- L’évolution des métiers et de leur écosystème concurrentiel, qui oblige la DSI à adapter ses compétences aux nouveaux enjeux business (dématérialisation, adoption des canaux numériques, etc.).
- Les opportunités du marché IT (technologies, services…), qui poussent très naturellement la DSI à s’interroger sur la configuration des missions de ses collaborateurs.
Ces deux trajectoires constituent les lignes directrices de la vision long-terme que doit construire le DSI afin de déterminer le cap à maintenir sur au moins 5 ans. Cette vision doit ensuite être déclinée à 2 ou 3 ans, afin de décrire une cible pragmatique et atteignable. À cet horizon moyen terme, le champ des possibles est en effet à peu près connu et une cible peut être définie avec un « degré de certitude » suffisant. Cette cible identifie et quantifie les emplois qui seront nécessaires au sein de la DSI et les compétences clés associées.
L’anticipation de l’évolution naturelle du capital humain, attrition et recrutement, interne ou externe, réalisé ou budgété, permet de plus d’évaluer les ressources avec lesquelles composer pour atteindre cette cible : c’est là le principe de réalité que le DSI doit constamment avoir à l’esprit afin de définir une stratégie réaliste.
Une feuille de route pragmatique pour combler l’écart avec la cible
La mise en perspective de la cible ainsi définie et de la cartographie initiale permet de construire une feuille de route pragmatique sur 2 à 3 ans, c’est-à-dire la façon, progressive ou plus brutale, dont les quatre autres leviers RH peuvent être combinés pour déplacer les « grandes masses », qualitativement et quantitativement, de leur situation actuelle vers la cible.
Cette feuille de route GPEC doit être définie au bon niveau via, dans la plupart des cas, une démarche top down impliquant le management de niveau N à N-2 de la DSI. Elle ne détaille pas la trajectoire individuelle d’évolution de chaque collaborateur.
Des plans d’actions pour piloter les actions globales et individuelles
Ultime étape de la démarche, ce sont les plans d’actions détaillés, déclinés de la feuille de route par le management de proximité puis consolidés à l’échelle de la DSI, qui devront traiter directement des évolutions de chaque individu et donc de l’application des leviers RH à chacun d’entre eux.
L’exécution de ce plan d’actions est pilotée par le Comité de direction de la DSI. C’est un outil de management puissant pour renforcer la cohésion de ce comité en l’amenant à arbitrer régulièrement sur les évolutions individuelles et à travailler sur les outils de développement RH au service de la stratégie globale de la DSI.
Une cible et une feuille de route forcément dynamiques
Bien sûr, la feuille de route doit être suivie et réexaminée régulièrement, afin d’en mesurer l’efficacité et d’effectuer les adaptations nécessaires, notamment en fonction des évolutions de l’environnement et de la stratégie de la DSI. L’avancée des plans d’actions doit elle aussi pousser à périodiquement réévaluer l’ambition initiale et réajuster la cible.
À travers cette démarche, c’est au final toute la tactique de mise en œuvre de la stratégie globale de la DSI qui peut ainsi être amenée à être ajustée, ce qui met bien en lumière ses enjeux pour le DSI. Bien loin de l’exercice obligé ou de la contrainte légale, la GPEC est un outil clé dans la définition même de la DSI de demain.
