La DSI doit progressivement se mettre en capacité de mieux accompagner, voire de devancer les futures évolutions de ses clients métier ou du marché. Cela doit passer en tout premier lieu par la mise en place d’un système de valorisation et de développement du capital humain : c’est bien une véritable transformation RH qui doit être menée.
Les DSI souffrent généralement d’un manque de maturité sur les sujets RH. Elles pourraient pourtant capitaliser sur les retours d’expérience souvent disponibles au sein des fonctions cœur de métier de leur entreprise : les leviers à activer en matière de ressources humaines sont en effet similaires quel que soit le contexte. Similaires ne signifie pour autant pas identiques. La rapidité du changement, sa rémanence, sa survenance au cœur même des métiers historiques du SI, oblige à s’approprier et à adapter ces leviers au contexte spécifique des DSI, afin de cadrer la transformation, de la mettre en œuvre et de la sécuriser.
Cadrer et rythmer la transformation : la GPEC, un levier incontournable
La transformation RH des DSI doit au préalable être cadrée et planifiée : une cible doit être posée et une trajectoire définie en cohérence avec l’existant. Bien sûr, cette cible doit être réaliste. Posée à moyen terme, en phase avec les cycles technologiques, elle doit être revue régulièrement. La trajectoire est ainsi amenée à être constamment ajustée, afin de prendre au mieux en compte à la fois l’évolution des besoins et les retours d’expérience acquis en cours de route.
C’est là l’objectif de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC). Bien compris, c’est-à-dire au-delà de l’exercice imposé par la législation (cf. P.16), ce premier levier permet de poser un cadre agile et pragmatique permettant d’initier et de maintenir la dynamique de valorisation du capital humain.
Mettre en œuvre la transformation : deux leviers pour faire bouger les lignes
Dès lors, les deuxième et troisième leviers permettent de mettre en œuvre la transformation.
Le développement des collaborateurs, tout d’abord, afin de les mettre en capacité d’adapter leurs compétences aux nouveaux enjeux de leur emploi, voire de prendre en charge de nouvelles missions. Bien plus que de simplement former les collaborateurs sur l’instant, il s’agit de les accompagner dans la durée et de valoriser et rendre lisible la diversité des parcours, afin de leur permettre de se projeter sur le long terme.
Le recrutement et la mobilité, ensuite, qui permettent à la fois de faire bénéficier la DSI de compétences et de savoir-faire qu’elle n’aurait pas pu développer à partir de son effectif actuel et de créer des passerelles entre domaines de l’entreprise afin de catalyser les synergies.
Au-delà de son aspect purement utilitaire et régulateur, la mobilité permet la fidélisation des talents ; anticipée et proactive, elle rend lisible la promesse employeur en concrétisant les passerelles entre parcours et en désenclavant la DSI.
Sécuriser la transformation : deux leviers pour mettre en place un cercle vertueux
Au final, il s’agit bien de construire un cercle vertueux de la transformation RH. Celui-ci ne peut néanmoins s’inscrire sur le long terme qu’à la condition de sécuriser la transformation à chaque étape.
C’est le rôle du quatrième levier : l’évaluation et la reconnaissance. En tant qu’indicateurs des progrès déjà faits et des axes pour progresser davantage, elles sécurisent le chemin accompli et fiabilisent la trajectoire à venir en fidélisant les collaborateurs.
Cinquième et principal levier, la responsabilisation RH des managers, pourtant clé, est celui sur lequel les DSI pèchent malheureusement le plus. Milieu de techniciens, les DSI ont bien souvent privilégié l’expertise technique… Et l’expérience a montré que les meilleurs experts, aussi précieux soient-ils, constituent rarement les meilleurs managers. Or, c’est bien aux managers qu’incombe la responsabilité d’opérationnaliser la stratégie RH de la DSI en permettant l’alignement des aspirations et compétences des collaborateurs sur les besoins de transformation de la DSI. Ils doivent ainsi être choisis pour leurs compétences en matière de gestion RH.
C’est bien en activant de manière cohérente et adaptée ces cinq leviers RH que pourra se conduire la mutation de la DSI. À l’opposé d’un exercice théorique ou purement administratif, ces leviers permettent la mise en place du canevas indispensable à la construction d’une nouvelle DSI, plus agile, plus réactive, et plus à même de s’adapter constamment aux besoins de ses clients – à condition toutefois de s’inscrire sur le long terme. Nous les détaillerons dans de prochains articles.
