Depuis la crise de 2008, il ne se passe quasiment pas un mois sans qu’un article, une analyse ou un reportage ne mette en avant le déficit de compétitivité des entreprises européennes vis-à-vis de leurs concurrentes en Amérique du Nord ou en Asie. Si par « compétitivité » on entend le prix des biens ou services, il y a fort à parier que les entreprises européennes ne pourront rapidement rivaliser avec les entreprises asiatiques… Par contre, s’il est question de trouver des solutions pour faire en sorte que chaque euro investi dans les projets, qu’ils soient informatiques ou non, devienne rentable et que les ressources dont on dispose soit utilisées de manière optimale (comme c’est déjà le cas outre-atlantique), une solution existe : la gestion de portefeuille de projets.
Lorsqu’en 2013, PMSolutions publie son étude « The State of Project Portfolio Management », près des trois quarts des réponses viennent d’entreprises basées en Amérique du Nord tandis que 12% seulement des réponses viennent de sociétés basées dans l’Union Européenne.
La gestion de portefeuille projets, un outillage efficace
Les principaux éditeurs de solutions de Gestion de Portefeuille publient régulièrement des études ou REX qui démontrent les bénéfices retirés de la mise en œuvre de ces bonnes pratiques, qu’il s’agisse d’une meilleure adéquation entre la stratégie de l’entreprise et les projets censés y contribuer, de fiabilisation de la durée des projets ou encore d’optimisation des ressources (financières ou non). L’étude « how PPM is delivering value to Organizations » par exemple, illustre que, dès lors que l’entreprise a acquis la maturité suffisante, la Gestion de Portefeuille de projets permet entre autres :
- De réduire le coût des projets de 37%
- De réduire le délai de mise sur le marché des nouveaux produits de 33%
- D’augmenter le nombre de projets qui contribuent effectivement aux objectifs de 27%
Autrement dit : l’organisation qui met en place la gestion de portefeuille serait à la fois plus rentable que ses concurrents, plus réactive sur le marché et augmente ses chances d’atteindre ses objectifs. Mais s’agit-il uniquement d’une histoire d’outils ?
On ne le répètera jamais assez, ce n’est pas un outil, quel qu’il soit, qui crée de la valeur : c’est l’entreprise et les personnes qui la composent. Investir plusieurs milliers d’euros dans des licences, des serveurs et de la formation ne sont pas suffisants.
La nécessaire adoption d’une « approche » gestion de portefeuille
La Gestion de Portefeuille de Projets est avant tout une question d’approche et d’organisation ; le choix d’un outil est d’ailleurs une des dernières étapes de la mise en œuvre.
Traditionnellement, l’entreprise considère les projets qu’elle mène comme une démarche temporaire. Une fois que le produit ou le service est à disposition, tout s’arrête. Dans une approche Gestion de Portefeuille au contraire, le projet est un investissement dont le but est de créer un maximum de valeur en optimisant les ressources – tout en gardant à l’esprit qu’il existe une certaine part de risque.
L’entreprise doit se positionner comme si elle investissait sur le marché : après avoir choisi les actions qui correspondent à sa stratégie de placement, elle en fait l’acquisition et suit la valeur de son portefeuille jusqu’à ce qu’elle décide de s’en séparer.
Mais pour suivre ses investissements, on doit être en mesure de connaître l’état de son portefeuille, ses capacités, si de nouveaux besoins peuvent apparaître… et s’organiser en conséquence. Appliqué à la Gestion de portefeuille projets, cela implique que l’organisation dispose de tous les éléments nécessaires pour décider. Faut-il pour autant revoir l’organisation de fond en comble ?
Évaluer son organisation et l’adapter en conséquence
Lorsque une entreprise souhaite mettre en œuvre la Gestion de Portefeuille de Projets, la tentation est grande de remettre tous les processus à plat et d’en mettre en place de nouveaux. Seul inconvénient : l’entreprise risque d’être désorganisée le temps que les nouveaux processus soient en place. Souvent, il suffit de formaliser ou revoir l’existant, et de le partager !
Une des premières étapes consiste donc à évaluer l’organisation et de définir dans quelle mesure et au « prix de quels efforts », l’entreprise peut tirer parti de la gestion de portefeuille.
La principale difficulté réside dans le fait que l’ensemble des processus ou fonctions nécessaires à la gestion de portefeuille sont intimement liés et gravitent tous autour de deux éléments clés : l’analyse des données et le reporting qui permettent de choisir.
Des processus parfaitement coordonnés pour tirer le maximum de la démarche
En simplifiant à l’extrême, pour avoir toutes les cartes en main et choisir les bons investissements, la gestion de portefeuille de projets s’appuiera sur cinq grandes familles d’activités :
- Les activités de gestion des demandes et des opportunités : l’organisation s’assure que les demandes exprimées ou les opportunités détectées sont bien en ligne avec sa stratégie et ses objectifs.
- Les activités de planification et de gestion de la capacité : l’organisation va chercher à savoir si elle dispose des capacités (financières, humaines, techniques…) nécessaires à la satisfaction des demandes en cours, mais aussi et même surtout, quand elle devra « ajuster » les capacités de manière optimale pour prendre en charge les demandes qui devront être mises en œuvre.
- Les activités de modélisation : l’organisation crée et applique des modèles qui permettront de prévoir l’impact des décisions qui seront prises, ou, tout simplement, de déterminer la meilleure combinaison de projets (la fameuse « frontière efficiente »).
- Les activités de collaboration : l’organisation va s’assurer de disposer de la bonne visibilité sur des actions que ce soit en collectant les données d’utilisation des ressources, les risques…
- et enfin bien sûr, les activités de gestion de projets (ou de programmes) : l’organisation met en œuvre les demandes et donnera de la visibilité sur le déroulement des travaux prévus.
Il suffit d’un seul pilier défaillant pour que l’entreprise prenne des décisions sur la base de données partielles ou biaisées, autrement dit : de mauvaises décisions.
Alors, en partant du principe que votre entreprise a déjà franchi la première étape vers la compétitivité qu’est la réduction des coûts, est-elle prête à franchir l’étape suivante qui lui permettra d’être plus rentable et plus réactive que ses concurrents ?
