L’entreprise est devenu le ring privilégié sur lequel s’affronte régulièrement Directions métiers et DSI. Heureusement, des solutions existent et nous avions, dans un précédent article, déjà identifié l’importance de faire partager à ces deux « parties » des objectifs communs, qui les obligent à travailler main dans la main. Dans cette quête de « collaboration DSI-Directions métiers stable et apaisée », un autre levier s’avère à son tour essentiel : celui d’une planification commune car elle permet de mieux anticiper et de gérer au mieux des variations de charge qui peuvent être source de conflits et d’incompréhension. Une variation peut toujours survenir pour tenir compte d’aléas au cours du projet, ou de précision dans la demande Métier, mais cela ne doit pas remettre en cause la pertinence de l’engagement initial. La DSI doit donc développer son savoir-faire dans l’évaluation de sa capacité à faire. Voyons comment.
Ne pas tomber dans le piège d’une planification annuelle incantatoire
La construction annuelle du plan d’activité et du portefeuille projet est un temps fort pour les décideurs métiers et IT. Elle est le reflet des orientations budgétaires de l’année à venir de part et d’autre.
Cet exercice permet de définir des priorités pour les investissements à venir, compte-tenu des orientations stratégiques et des montants budgétés. Il donne également un cadre pour les dépenses de fonctionnement, souvent avec une volonté affirmée de réduction.
Or beaucoup d’entreprises n’anticipent pas assez les impacts sur les charges des équipes. Il arrive ainsi que certains portefeuilles projet se révèlent irréalisables, non pour une raison budgétaire, mais parce qu’ils demanderaient de doubler une équipe fonctionnelle pendant quelques mois.
Quand les Métiers disposent du budget d’investissement nécessaire, ils ont parfois du mal à le comprendre. Ils s’attendent à ce que la DSI sache absorber des pics de charge importants en tirant parti de ses contrats fournisseurs existants ou en réallouant rapidement ses ressources.
Côté DSI, cette souplesse existe mais elle ne peut pas dépasser des limites raisonnables (de l’ordre de 20 à 30%). Ces pics ponctuels peuvent en effet impliquer un temps de montée en compétences non compressible (notamment sur des activités d’expertises tant fonctionnelles que techniques et qui ne peuvent être gérées comme de simples commodities).
Professionnaliser la gestion des ressources
Par conséquent, la DSI doit mettre en place une véritable gestion de ses ressources afin d’évaluer sa capacité à faire et d’anticiper les actions nécessaires si besoin (évolution de la stratégie de sourcing, recours ponctuel à de la prestation, demande d’arbitrage de planification projet….).
Le processus associé de gestion des ressources permet de gérer différentes temporalités et granularités : la planification stratégique (précisant la capacité à faire au-delà de 6 mois à 1 an), le macro-planning capacitaire (estimation macro des besoins entre 3 et 9 mois, la planification détaillée (nominative, à moins de 3 mois). Il permet d’anticiper au mieux les problématiques de capacité à faire. Il s’adosse à un processus pluri-mensuel ou mensuel d’affectation des ressources réunissant des managers (et des gestionnaires de ressources) afin de réajuster la planification détaillée et de régler les conflits in fine.
Un outil de capacity planning doit être déployé, en lien avec l’affectation et la planification des ressources par projet et par activité (récurrente ou projet). L’un des enjeux majeurs du déploiement de ces processus et outils est de générer une capacité de gestion transverse des ressources (affecter un collaborateur sur un nouveau projet là où il est nécessaire, éventuellement sur un domaine fonctionnel différent).
Managers et RH se synchronisent pour gérer ces détachements éventuels sur des domaines distincts, dans le respect des pratiques RH et en prenant en compte les parcours individuels et les compétences des collaborateurs. C’est ainsi que l’équilibrage des charges permet d’optimiser la capacité à faire de la DSI et est un levier puissant pour tenir les engagements IT. Alors, prêts à anticiper ?
