Un transfert d’activité d’une équipe à une autre est souvent chronophage et long à mettre en place… beaucoup trop en tous cas au regard des objectifs que s’est fixée l’entreprise ! Clarifier la répartition des activités et responsabilités entre directions ou encore homogénéiser et industrialiser les pratiques : les attentes de performance rencontrent facilement des freins managériaux (transfert de responsabilité, d’équipe et / ou de budget) et individuels (transfert d’équipe, évolution du périmètre d’activité, de la posture voire des outils). Comment alors atteindre les objectifs initiaux ? Quels dispositifs mettre en place pour en maîtriser le rythme de mise en œuvre et ne pas bloquer la fluidité de fonctionnement ?
Piloter le transfert d’activité
Que le transfert d’activité relève d’une réorganisation entre deux entités d’une même entreprise ou d’un projet d’externalisation, ce dernier se pilote. Il doit être considéré comme un projet à part entière, avec toutes ses composantes habituelles : une cible (clairement définie et déclinée opérationnellement), une trajectoire de mise en œuvre (avec des paliers distincts à franchir, pour donner le rythme) sans oublier des indicateurs restreints, préalablement définis et choisis avec attention (ces derniers doivent être pertinents et fédérateurs, couvrir aussi bien l’avancement de la mise en œuvre que l’impact sur les résultats opérationnels). Il sera enfin clé de déterminer un nom au projet… et d’y associer un chef de projet opérationnel officiellement nommé et clairement objectivé.
Rendre le management acteur du transfert d’activité
Sans attendre, les dirigeants doivent embarquer la ligne managériale. Partager la nécessité de ce changement, leur dire ce qu’on attend d’eux concrètement, co-construire la cible et la trajectoire, et prendre en compte les points d’attention opérationnels : tout ceci constitue le point de départ. Leur assurer une communication régulière et « en exclusivité » est également clé. Mais cela ne suffira pas.
Pour être pleinement actrice du changement, la ligne managériale va devoir prendre une nouvelle posture, affirmée et volontaire. Plus encore, elle doit être pleinement responsabilisée : avoir des objectifs clairs à atteindre, les marges de manœuvre nécessaires à l’atteinte de ces objectifs, des outils pour piloter l’activité mais également pour démultiplier les informations et décisions. Dernier ingrédient crucial de cette recette de la réussite : elle doit avoir la garantie d’être écoutée par la hiérarchie.
Outiller le processus de mise en œuvre
Au-delà de l’incontournable process de transfert, quatre outils permettent de bien accompagner les équipes opérationnelles pour sécuriser la mise en œuvre :
– Des grilles d’activité, recensant les activités et listant celles à transférer ;
– Un plan de transfert type : pour chaque activité transférée, des modalités, des acteurs et des échéances clairement formalisés ;
– Une checklist de bascule pour go / no go : un transfert d’activité peut impliquer des changements de droits et d’habilitations, une communication spécifique à d’éventuels utilisateurs ou clients… tous ces impacts devront être anticipés et les actions de préparation associées inscrites dans le cadre d’un retroplanning partagé ;
– Des fiches de rôles, aussi bien pour les entités cédantes que prenantes ! En période de changement, chacun a besoin de voir clarifier son domaine de responsabilité, ses activités et la posture qu’il doit adopter.
Ancrer le changement
Communication et conduite du changement sont des axes à part entière de pilotage d’un projet de transfert d’activité. Des plans doivent donc être définis en amont et ajustés au fil des événements, en lien avec chaque direction concernée et avec l’appui des RH.
Tout l’enjeu est d’ancrer le changement sur le terrain. Pouvoir connaître et traiter les points de blocage opérationnels et les tentations de « faire comme avant » est donc clé. Il faut donc se contraindre à réunir régulièrement les acteurs opérationnels sur un créneau court pour partager les difficultés et les bonnes pratiques (physiquement ou en audioconférence). Par ailleurs, il est nécessaire de permettre à chacun de poser ses questions en ouvrant des lieux dédiés (rencontre physique sur des horaires spécifiques, FAQ en ligne sur l’intranet ou le réseau social d’entreprise…)… et d’accéder aux réponses apportées aux autres.
Une chose est sûre, cette conduite de changement devra continuer dans le temps, après la fin même du projet. Ce serait une erreur de s’attendre à ce que le changement, piloté et animé pendant la période projet, soit derrière vous à sa fin. Étape souvent négligée, les modalités de suivi en conditions opérationnelles doivent être définies, validées et communiquées avant la fin de projet.
Un transfert d’activité est un projet de transformation à part entière
Bouleversement des équipes et temps nécessaire au changement ne doivent pas être sous-estimés. Un transfert d’activité peut nécessiter 6 à 18 mois de travaux selon les contraintes opérationnelles, les moyens accordés et le niveau de résistance rencontré. Des temps significatifs seront nécessaires pour permettre aux managers et à leurs équipes de relever ce défi. Autant d’éléments à évaluer en amont du projet, et qui devront être officialisés et pilotés. Il est ainsi nécessaire de savoir actionner les bons leviers et d’être à l’écoute de tous, de bout en bout du projet.
