Aujourd’hui, les DSI sont pressés de toute part pour optimiser leur budget, tout en maintenant un niveau de service à l’état de l’art et en augmentant la valeur apportée aux Métiers. Pour répondre à l’enjeu majeur que constitue la maîtrise des coûts IT, les DSI doivent a minima se mettre en capacité de piloter efficacement leurs plans de réduction des coûts. Voilà 10 règles d’or à suivre pour mener à bien cette ambition.
1 – L’objectif initial de gains doit être connu
L’objectif de gains d’un plan de réduction des coûts IT est souvent défini dans le cadre d’un plan d’économies plus global au niveau de la Direction générale, ou bien issu d’une étude stratégique amont au niveau de la DSI.
2 – Les hypothèses initiales doivent être claires
Afin d’être bien piloté, l’objectif de gains doit être bien compris. Pour cela, il est utile de se poser quelques questions clés :
- Sur quelle période de temps l’objectif doit-il être atteint ?
Un objectif de gains en 2015 doit-il être constaté sur l’exercice budgétaire 2015, ou bien atteint fin 2015 et donc constaté dans le budget 2016 ?
- Sur quelle assiette budgétaire de départ porte la recherche des gains ?
Coûts récurrents (OPEX) ? Budget cash-out (CAPEX + OPEX) ? Les projets exceptionnels entrent-ils dans la trajectoire ?
- Quelles hypothèses ont été retenues dans le calcul initial ?
Prise en compte de l’inflation, évolution des taux de change en cas de périmètre international, hypothèses d’évolution de la masse salariale, etc.
- Les coûts évités sont-ils considérés comme des gains ?
3 – Les règles de comptabilisation des gains doivent être claires et partagées
Les modalités de comptabilisation des gains doivent être définies et connues de toutes les parties prenantes. En particulier : le processus d’enregistrement formel des gains (par exemple à chaque phase de constaté budgétaire) ; les modalités d’affectation des gains touchant plusieurs entités (exemple : attribution du gain à la direction portant le budget, répartition « à la clé » des gains transverses, etc.).
4 – Tout levier de gains doit être quantifié et associé à une action planifiée avec un responsable identifié
La construction du plan de réduction des coûts nécessite un travail important de co-construction avec les opérationnels pour identifier les leviers de gains pertinents et formaliser des plans d’actions de mise en œuvre sur leur périmètre de responsabilité. Les actions associées à chaque levier doivent être détaillées et planifiées dans le temps. Le gain escompté doit être qualifié – si nécessaire avec les réserves et hypothèses appropriées – afin de pouvoir au maximum projeter l’évolution de la base de coûts.
5 – Le coût de mise en œuvre d’un levier doit être pris en compte dans le calcul des gains
Malheureusement, les leviers de performance ne s’actionnent pas tout seuls ! Les coûts associés à la mise en œuvre d’un levier doivent être valorisés et retirés du gain « brut ». Le calcul d’un retour sur investissement (ROI) sur chaque levier constitue ainsi un moyen d’arbitrer les leviers les moins avantageux.
6 – Tout gain doit être documenté et auditable
Les leviers de gains sont généralement analysés lors de multiples itérations, et sollicitent de nombreux acteurs au sein de l’entreprise. Les leviers et les actions de mise en œuvre associées doivent être décrits de manière détaillée, et les gains comptabilisés doivent être scrupuleusement tracés afin notamment de limiter le risque de « double comptabilisation ».
Dans certains cas, des actions d’audit peuvent être diligentées sur le dispositif de pilotage des gains, afin d’en vérifier la clarté et la complétude.
7 – Les engagements de gains doivent être traduits dans la notification budgétaire de chaque direction
Les travaux de planification (ou replanification) budgétaire doivent autant que possible intégrer les prévisions de gains de chaque direction. Cette corrélation entre prévision de gains et notification budgétaire permet d’augmenter les points de contrôle et de profiter de l’outillage généralement plus développé de pilotage budgétaire. Il convient malgré tout de rester vigilant face au risque de non-respect des engagements de gains compensé par des arbitrages d’activité pour rester dans le budget !
8 – Le management doit être objectivé sur l’atteinte des gains
Le respect de la trajectoire de réduction des coûts IT doit constituer un objectif sur lequel le management de la DSI est évalué. Chaque responsable peut par exemple se voir notifier :
- un objectif individuel sur la réalisation des gains prévus sur son périmètre, ou la conduite dans les temps des projets majeurs contributifs aux gains ;
- un objectif collectif sur l’atteinte des gains de l’ensemble de la DSI ou de la filière SI, pour favoriser l’esprit d’équipe et éviter les risques de « vases communiquants » entre entités.
9 – Les évolutions de périmètre doivent être identifiées
Un plan de réduction des coûts projette un objectif de gains, permettant de tracer une trajectoire budgétaire « théorique » sur plusieurs années. Beaucoup d’évolutions peuvent avoir lieu durant cette période : intégration d’un nouveau périmètre (exemple lors d’une acquisition), développement d’une nouvelle offre, investissement majeur, etc.
La trajectoire budgétaire de la DSI peut ainsi se voir modifiée, rendant complexe le suivi des gains par rapport à la trajectoire initiale. Il est important de comptabiliser les gains accumulés indépendamment de la trajectoire budgétaire constatée, tout en étant en mesure de justifier les évolutions de périmètre.
10 – Une vision consolidée des gains doit régulièrement être construite et analysée
Un suivi mensuel des leviers de performance, des gains et plans d’actions associés doit être réalisé avec les opérationnels.
Une vision consolidée doit être produite a minima de manière trimestrielle. Le cas échéant, la trajectoire de gains doit être revue en conséquence.
Vaste programme à amorcer dès 2013 !
