Afin de renforcer la compétitivité des services IT qu’elles délivrent, les DSI réévaluent constamment leurs contrats d’infogérance. En effet, la bonne gestion de ces contrats donne aux DSI la marge de manœuvre nécessaire pour faire évoluer les coûts et la qualité des services IT, en leur permettant d’asseoir leur position au sein de l’entreprise dans un contexte marché particulièrement concurrentiel.
Cependant, les principes de la renégociation des contrats d’infogérance sont contradictoires, car la DSI cherche constamment à innover et augmenter sa qualité de service, tout en diminuant le coût et les moyens techniques à mettre en œuvre. Une bonne connaissance des leviers d’action et de leurs limites est donc nécessaire pour que la négociation reste réaliste et puisse aboutir.
Un objectif de réduction des coûts…
Le premier objectif évoqué lors de la plupart des renégociations de contrats d’infogérance est la baisse des coûts.
Trois leviers de renégociations financières
- De productivité : la négociation peut s’appuyer sur la connaissance du contexte et l’industrialisation des processus par l’infogérant historique pour espérer des gains de productivité, et ce quitte à prévoir des projets de transformation permettant des gains de productivité partagés entre la DSI et l’infogérant ;
- Stratégiques: délocalisation de toute ou partie des activités de l’infogérant (hors site, nearshore, offshore) ;
- Techniques: adaptation des ressources techniques pour mieux correspondre aux besoins et éviter la surqualité (capacité, performance), renouvellement des solutions techniques pour gagner en efficacité financière.
Une renégociation financière non maîtrisée peut cependant présenter certains risques :
- La limite de l’efficacité humaine : rechercher toujours plus de productivité doit se faire dans la limite de l’impact de la baisse des coûts des unités d’œuvre associées sur la qualité du service délivré ;
- La baisse de qualité de service : délocaliser toute ou partie de l’activité de l’infogérant (offshore) semble être un levier efficace et simple pour abaisser drastiquement les coûts de la DSI. Dans la pratique, le bas coût des ressources offshore est rapidement compensé par les effectifs supplémentaires à mettre en place pour piloter les équipes et garantir la qualité de la prestation ;
- La difficulté d’anticipation : l’optimisation des coûts des infrastructures et ressources techniques doit tenir compte du niveau de qualité de service exigé, des SLA (service level agreements) contractées, ainsi que du capacity planning et des urgences éventuelles. Ajuster ces ressources au plus juste sans anticipation pourrait amener la DSI à investir plus lourdement dans le futur.
…mais aussi d’’amélioration de la qualité des services IT
Si la DSI ne doit pas faire dans la surqualité, ses services se doivent avant tout d’être fiables et de respecter les SLA. La renégociation d’un contrat d’infogérance peut donc être dirigée par une volonté d’amélioration de la qualité des services IT.
La renégociation du contrat d’infogérance peut alors se baser sur des termes :
- Organisationnels : adaptation des équipes IT aux changements d’organisation des métiers ; mise en place d’interlocuteurs spécifiques afin de simplifier et sécuriser les relations avec les correspondants métier ; revue des engagements de service internes et externes à la DSI, etc. ;
- Techniques : la négociation peut intégrer des projets de transformation techniques permettant d’améliorer la qualité des services à coûts partagés entre la DSI et l’infogérant.
La recherche de la qualité génère néanmoins quelques difficultés pour la DSI :
En effet, la surqualité est à proscrire. Le défi est de délivrer les niveaux de ressources et de qualité de service les plus en ligne possible avec les objectifs des métiers, tout en garantissant une évolutivité des services et des ressources.
L’infogérance: une délégation à construire en continu par la DSI
L’évolution des contrats d’infogérance est constante. Qu’elle soit provoquée par des opportunités technologiques ou financières, des obsolescences ou des réorganisations, elle ne doit pas détourner la DSI de son objectif premier qui est la compétitivité, mais au contraire faire office de facilitateur dans une démarche stratégique et maîtrisée de son organisation. Le recours à l’infogérance n’est en aucun cas pour la DSI une manière de se délester d’une partie de ses activités, ni de ses responsabilités.
Le contrat doit donc être assez flexible pour ne pas avoir à le renégocier régulièrement, notamment grâce à des gammes de services modulables et un modèle de facturation autorisant des évolutions de périmètre. Mais cette flexibilité a des limites et pour les atténuer, les DSI doivent concevoir la gouvernance des contrats de manière à laisser de la place à la négociation.
Les facteurs clés de succès de ces négociations seront donc premièrement de connaître le terrain, et donc de disposer d’indicateurs permettant un comptage rigoureux des éléments dimensionnants ; deuxièmement d’identifier clairement les objectifs, les sources de gains, les quantifier et s’assurer qu’ils resteront mesurables à iso-volume tout au long du processus de renégociation ; et enfin la signature du nouveau contrat ne doit se faire qu’en pleine connaissance des gains attendus, mais aussi des nouvelles obligations de chaque partie, afin d’atteindre une situation gagnant-gagnant entre la DSI et l’infogérant.
[Article rédigé en collaboration avec Jean-Charles Prabonneau, Consultant]
