Exercice imposé dans de nombreuses entreprises, le schéma directeur définit à horizon moyen terme (3-5 ans) une cible et des trajectoires associées (métiers, SI, techniques, budgétaires voire organisationnelles).
Pour que l’exercice ne reste pas vain, quelques bonnes pratiques s’imposent !
Fédérer et mobiliser les acteurs
Aujourd’hui les schémas directeurs embarquent souvent les aspects métier et les aspects SI (le SI a ses propres contraintes et ses propres apports qu’il est nécessaire de prendre en compte dès le départ) ce qui induit de nombreux acteurs (direction, métier, RH, SI, etc.).
De fait, il est nécessaire de fédérer des acteurs d’origines diverses autour d’un projet commun : il faut donner du sens. Les ateliers de travail mêlant différents types d’acteurs sont donc nécessaires. Les schémas directeurs s’accompagnent ainsi nécessairement d’une phase de conduite du changement qui doit se préparer en amont, et qui s’inscrit dans la durée.
En outre, le schéma directeur est parfois même utilisé comme outil managérial en favorisant le rapprochement d’équipes ayant l’habitude de travailler de façon isolée.
Adapter le niveau de communication aux acteurs
Tous les acteurs de l’entreprise sont susceptibles d’être concernés par la mise en œuvre d’un schéma directeur. En effet, les projets SI, les éventuelles évolutions RH, les impacts budgétaires, les évolutions métiers touchent tout type de population au sein de l’entreprise.
Il convient donc d’adapter le niveau de discours et la granularité du schéma directeur à ces différentes populations. L’utilisateur régulier du SI n’a en effet pas besoin du même niveau d’information que l’exploitant SI pour lequel le périmètre d’intervention peut être amené à changer drastiquement.
Ne pas céder à l’utopie de la cible mais définir de façon intelligente les trajectoires et les mesurer
Cette cible est par essence même théorique. Les stratégies métiers peuvent évoluer en fonction de la concurrence (arrivée d’un concurrent comme dans la téléphonie), des contraintes réglementaires (exemple secteur de l’énergie) ou des innovations technologiques (si l’internet PC était considéré comme un canal de distribution majeur il y a moins de trois ans, il est en passe d’être supplanté par l’internet mobile…).
Par conséquent, les cibles ne sont que théoriques et rarement atteintes. Elles doivent être revues chaque année pour revalider les objectifs et les moyens pour y arriver. A l’heure où les budgets se resserrent, les premiers jalons sont essentiels pour prouver l’efficience de la démarche et des projets sous-jacents au schéma directeur. Des indicateurs quantitatifs et qualitatifs doivent donc être associés aux premiers jalons pour espérer pouvoir décrocher des budgets pluriannuels permettant des transformations en profondeur.
Si la cible permet d’expliquer le projet d’entreprise, il ne restera dans bien des cas que les premiers éléments de la trajectoire. Pour aller au-delà, il faut dès le départ réfléchir à des indicateurs qui mesureront l’apport des projets (économies réalisées au niveau de l’exploitation SI, réduction du temps moyen de mise en œuvre d’un projet…). C’est à ce prix, que des actions de transformation pourront être menées et conduire à des modifications en profondeur dans l’organisation et les modes de fonctionnement.
Une dernière recommandation : rien ne sert de réaliser un schéma directeur tous les 3 ans. Mieux vaut prendre un peu de temps chaque année pour transformer les choses en douceur. Nous avons déjà assez des ruptures (technologique ou business) qui s’imposent à nous comme autant de sources de changement !
