En 2010, la part de prestations de services informatiques externalisés en mode offshore représentait en France un chiffre d’affaires de près de 1,6 Milliards d’euros. Même si elles se multiplient, il ne demeure pas moins important de préparer ses opérations, d’en estimer les coûts pour en évaluer les gains possibles.
Pourquoi les opérations d‘offshore IT sont-elles si complexes ?
Plus que des opérations d’externalisation classiques, les opérations d’externalisation offshore embarquent un degré de complexité supplémentaire.
Au-delà des objectifs strictement liés à la réduction des coûts, la stratégie de sourcing doit clairement identifier les besoins IT pour lesquels l’offshore constitue une réponse pérenne. Pour cela, il est nécessaire de clarifier les critères d’éligibilité à l’offshore, de sélectionner les destinations potentiellement éligibles et d’identifier le modèle de delivery des services adapté au contexte de l’entreprise et du système d’information. Tous les projets et / ou services IT ne sont pas, aujourd’hui, éligibles à l’offshore.
Le choix de la destination s’avère également déterminant : l’enjeu consiste à trouver le meilleur compromis entre réduction des coûts et niveau de compétence / expertise tout en prenant en compte les différences culturelles et linguistiques, les contraintes locales du marché de l’IT, les contraintes légales.
En volume, l’Inde domine encore le marché de l’offshore mondial. Pour la France, les pays d’Europe de l’Est et le Maghreb constituent des alternatives à l’Inde et se développent rapidement pour des raisons de proximité culturelle et une politique active des gouvernements.
Quels changements l’offshore impose-t-il en termes d’organisation ?
Plusieurs business models sont envisageables, selon le contexte et l’implantation de l’entreprise :
- création d’une filiale locale en propre (captive),
- externalisation auprès d’un prestataire 100 % offshore,
- externalisation auprès d’un prestataire global s’appuyant sur son tissu d’usines locales et offshores.
Quel que soit le modèle retenu, il faut apporter une attention particulière au modèle de production des services et en particulier à l’articulation des relations
entre équipes locales et équipes offshore (front-office vs. back-office) pour garantir une adhérence maximale et un contrôle permanent des prestations offshorisées.
Au delà du modèle, il est par ailleurs indispensable de muscler sa gouvernance, tant contractuelle qu’opérationnelle, et de mettre en place des dispositifs de pilotage spécifiques des prestations. En effet, dans de trop nombreux contrats de service offshore, le management opérationnel des usines offshore reste « invisible » ou « intouchable » pour le client qui n’a accès qu’aux équipes de gouvernance française.
Il faut veiller à ce que cette « strate locale » de management soit directement intégrée aux processus de gouvernance avec le client.
Tous ces sujets impliquent une conduite du changement, tant pour lever les craintes et résistances potentielles des équipes internes qui vont subir une transformation en profondeur de leurs méthodes de travail que pour s’adapter au fonctionnement de ces usines IT.
Quels gains peut-on espérer ?
Une erreur encore trop largement commise consiste à comparer les seuls prix unitaires « français » au prix unitaires « offshore ». On constate pourtant que, bien que les tarifs journaliers soient en moyenne de 40 à 45% moins élevés qu’en France, les gains finaux pour l’entreprise sont moins importants. Les business cases doivent donc évaluer les gains en calculant le coût complet des services, incluant tous les coûts spécifiques liés à l’offshore :
- coûts récurrents : surcoûts induits par une gouvernance renforcée des prestations offshorisées, surcoûts potentiels liés à l’industrialisation et à la standardisation des processus d’interaction avec le prestataire (gestion des incidents, gestion des demandes, gestion des projets…), pertes de productivité des équipes en offshore par rapport à la productivité des équipes locales…
- coûts projets : coûts de mise en place du projet, coûts induits par le(s) transfert(s) de connaissances…
Malgré ces surcoûts potentiels, et si la DSI s’est bien préparée, on observe une courbe d’apprentissage de l’offshore permettant
d’obtenir les gains escomptés après plusieurs années d’expérience, dans les meilleurs cas : 10% lors du premier projet offshore, 20 à 25% après 2 ou 3 projets.
