Dans une publication récente, l’Institut de l’entreprise pose les bases d’un modèle de la création de valeur dans l’entreprise et évoque la « valeur transformationnelle ». Toujours selon cette publication, le processus de création de valeur transformationnelle est celui par lequel une nouvelle norme de création de valeur s’enracine et s’actualise dans une organisation…Un processus qui, selon l’institut, embrasse la problématique générale de la conduite du changement. Cette esquisse de théorie fait étrangement écho à une réflexion menée récemment par les équipes de Solucom.
Savoir se transformer pour perdurer
Aujourd’hui nul ne contestera que l’évolution est inhérente à la vie des entreprises. Pour perdurer elles doivent savoir se transformer, repenser leur structure, se doter d’outils performants et innovants. Des transformations qui peuvent être choisies (fusions-acquisitions, développement de nouveaux marchés, optimisation interne) mais également subies (crise, baisse d’activité, émergence de nouveaux usages web…). Des transformations qui, compte-tenu du contexte économique, ont de fortes chances de se multiplier l’année prochaine.
Pour autant, ces transformations sont encore mal maîtrisées et les résultats pas toujours au rendez-vous. Plus de 40% des dirigeants n’en sont pas satisfaits. Un constat troublant alors même que ces transformations sont de plus en plus fréquentes et les résultats attendus de plus en plus rapidement. D’autant plus troublant que la première cause d’échec des projets de transformation, loin devant les autres, est la perception de changements trop précipités.
Rapprocher rythme d’entreprise et rythme « humain »
Ce paradoxe met en évidence l’apparente incompatibilité du rythme de l’entreprise (vite, vite, vite) et du rythme « humain » pour l’appropriation, la remise en question, l’adaptation, l’apprentissage.
Comment rapprocher ces deux visions ? La clé tient en la maîtrise du rythme, des changements de rythme ou de variation des dynamiques. Il faut être en capacité d’accélérer lorsque c’est opportun, de ralentir au bon moment, anticiper lorsque les circonstances sont favorables, savoir où et quand investir énergies et ressources.
Pour rendre possible la maîtrise du rythme, certaines conditions favorables sont à réunir. J’en vois au moins deux. Première condition, le développement d’un désir partagé de transformation. Ce désir naît de la prise de conscience du besoin vital de changement pour l’entreprise. Pour conduire cette épreuve de vérité, la communication du sens de la transformation est nécessaire, mais elle ne suffit pas. Il faut provoquer un véritable électrochoc pour passer outre le déni de réalité. Seconde condition de succès, une trajectoire réactive. Revoir les orientations, accélérer, faire une pause…supposent la création d’une coalition puissante pour guider la transformation (équipe projet, sponsors) et des outils de pilotage de la performance et de l’engagement des parties prenantes.
La transformation est une aventure passionnante et de longue haleine. Bien la piloter, c’est être flexible et pragmatique, c’est aussi être engagé et faire ensemble…Des défis que beaucoup auront sans doute à relever en 2012 !
